【正文】 它最大貢獻(xiàn)在于幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)性、系統(tǒng)性地實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，從而使企業(yè)績(jī)效進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。因此，該方法會(huì)對(duì)員工在完成每一個(gè)小目標(biāo)時(shí)產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，特別當(dāng)大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，企業(yè)給予適當(dāng)?shù)膱?bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)， 產(chǎn)生的激勵(lì)效用更大。它符合我國(guó)的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣，且簡(jiǎn)單淺顯，更容易被員工接受。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。起到很好的引導(dǎo)作用。 中國(guó)企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些工具方法，只需選取一些自己實(shí)際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步 地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來(lái)。 在初期，沒(méi)有主動(dòng)與下屬就本期內(nèi)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容、以及實(shí)施目標(biāo)的措施、 步驟和方法進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃面談；過(guò)程中，也缺少圍繞思想認(rèn)識(shí)、工作程序、操作方法新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的績(jī)效指導(dǎo)面談；在末期，缺乏對(duì)績(jī)效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行全面的回顧、總結(jié)和評(píng)估 。 在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效流于形式。這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。 企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 溝通在績(jī)效管理中起著決定性的作用。 試論我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀及對(duì)策研究 內(nèi)容摘要：績(jī)效管理起源于上世紀(jì) 70 年代的美國(guó)， 90 年代傳入中國(guó)，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。制定績(jī)效要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評(píng)估要溝 通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績(jī)效管理的過(guò)程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過(guò)程。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績(jī)效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考 核只是一種形式主義，無(wú)人真正對(duì)待績(jī)效考核和認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。企業(yè)難以 科學(xué)、準(zhǔn)確的設(shè)置考核指標(biāo)。 績(jī)效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核，缺乏溝通的問(wèn)題。但 績(jī)效管理指標(biāo)的制定要必須嚴(yán)格遵守 SMART 原則。 （ 3）定量考核與定性考核相結(jié)合。本著對(duì)員工，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級(jí)人事部門對(duì)績(jī)效考核結(jié)果審查的制定。它最大的特點(diǎn)在于，它是一種人員傾向性的考核方法。而隨著這種環(huán)環(huán)相扣目標(biāo) 群的陸續(xù)實(shí)現(xiàn)又能使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)有效管理，且分工明確，考核規(guī)范。同時(shí)，該方法在運(yùn)行的過(guò)程中還可以督促企業(yè)建立通暢的溝通渠道，并能引導(dǎo)企業(yè)在建立績(jī)效管理體制時(shí)由結(jié)果導(dǎo)向型管理轉(zhuǎn)變成注重過(guò)程型管理。當(dāng)PDCA 循環(huán)運(yùn)用在績(jī)效管理中時(shí)，就會(huì)演變成績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋，簡(jiǎn)單易操作。該方法的核心思想是認(rèn)為企業(yè)大目標(biāo)是通過(guò)最初設(shè)定好的若干個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的。 “德能勤績(jī)”考核法； 這是我國(guó)企業(yè)用最多，也是最能被企業(yè)管理層所接受的一種方法?？?jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。 （二）完善績(jī)效管理指標(biāo)，逐步推進(jìn)績(jī)效管理系統(tǒng)，吸引員工參與； 績(jī)效管理指標(biāo)的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領(lǐng)導(dǎo)、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗(yàn)，但與當(dāng)事人就績(jī)效管理指標(biāo)進(jìn)行溝通也是必不可少的。很多企業(yè)老總對(duì)自己“感覺(jué)”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說(shuō)：“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”，然而，這種“感覺(jué)”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。 在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。只有績(jī)效管理的目標(biāo)明確了，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和廣大職工的努力才會(huì)有方向，才會(huì)更加地團(tuán)結(jié)一致，共同致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，共同提高績(jī)效能力，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。 作為人力資源管理理論和時(shí)間的基本邏輯，績(jī)效管理通過(guò)鑒別員工貢獻(xiàn)，制定合理的收入分配，以有效激勵(lì)員工，使企業(yè)更有效率。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。 二、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題 目前在大多數(shù)企業(yè)里，績(jī)效主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題 （ 一）忽視了績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，混淆績(jī)效考核和績(jī)效管理 所謂績(jī)效管理是指企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人績(jī)效。然而，