試論我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及對策研究-畢業(yè)論文-文庫吧資料
2024-11-21 00:10本頁面
【正文】 上下大功夫，對不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在實(shí)施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎(jiǎng)懲記錄、關(guān)鍵事件記錄、個(gè)人日 常工作記錄等，同時(shí)要加強(qiáng)溝通，要對實(shí)施過程進(jìn)行必要的監(jiān)督和指導(dǎo)；在考評階段，要確?？荚u的準(zhǔn)確性，要以客觀事實(shí)為依據(jù)，以準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行考評；要建立績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時(shí)還要注重考評結(jié)果的反饋。員工的參與度將直接關(guān)系到績效管理的滿意度。但 績效管理指標(biāo)的制定要必須嚴(yán)格遵守 SMART 原則。 （二）完善績效管理指標(biāo)，逐步推進(jìn)績效管理系統(tǒng)，吸引員工參與； 績效管理指標(biāo)的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領(lǐng)導(dǎo)、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗(yàn)，但與當(dāng)事人就績效管理指標(biāo)進(jìn)行溝通也是必不可少的。 績效管理準(zhǔn)確定位即是績效管理的目標(biāo)與方向問題，具體可分為 3 個(gè)步驟：①企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配?？冃Ч芾頃?huì)涉及到很多方面的問題，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等 ，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個(gè)循環(huán)過程需要員工的理解和支持。闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實(shí)施部門、參與人員需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。 三、 解決我國企業(yè)績效管理中存在問題的對策 （一） 明確企業(yè)績效管理目標(biāo)，對績效管理準(zhǔn)確定位； 明確企業(yè)績效管理目標(biāo)。 國內(nèi)不少企業(yè)引入績效管理時(shí)，不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企 業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。 績效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核，缺乏溝通的問題。很多企業(yè)老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。同時(shí)，績效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。 由于上下級(jí)員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解 每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。目前，企業(yè)中企業(yè)管理者評價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。企業(yè)難以 科學(xué)、準(zhǔn)確的設(shè)置考核指標(biāo)。企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的“能者多干”等不公平現(xiàn)象。 由于績效管理技術(shù)的匱乏， 對于絕大多數(shù)處于快速成長期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神?？己酥笜?biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。 (2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。 在績效管理實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)： (1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。 第二，缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系，考核指標(biāo)太籠統(tǒng)無法具體、準(zhǔn)確操作； 中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考 核只是一種形式主義，無人真正對待績效考核和認(rèn)識(shí)績效管理。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。實(shí)際上， 從績效管理流程上來看 績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它忽視了績效管理是一個(gè)系統(tǒng)體系過程。 傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價(jià)”，著眼于上級(jí)對下級(jí)的控制；其 次 績效管理包括四個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考核階段、總結(jié)階段，同時(shí)， 包含了績效計(jì)劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng) 。在日趨激烈的市場競爭中，我國企業(yè)應(yīng)更多地依靠加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理工作獲得市場競爭優(yōu)勢，通過開展科學(xué)有效的績效管理工作提高各種資源的利用效率，增強(qiáng)公司創(chuàng)利能力。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，中國企業(yè)要想提升自身的核心競爭力，他們認(rèn)識(shí)到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對員工業(yè)績進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。系統(tǒng)規(guī)范化地搞好企業(yè)績效管理工作第一有利于組織中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)和年、季、月度各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成；第二促進(jìn)企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，在加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)
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