【正文】 現(xiàn)代企業(yè)中的績效管理卻指“績效目標制訂 時機績效監(jiān)控和指導(dǎo) 績效評價 績效改進”這樣一種良性循環(huán)。 第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強主觀色彩； 在績效管理的過程中，績效反饋相對說來是更為重要的一環(huán)。 第四，片面追求新穎的績效管理工具。即：目標具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標可以實現(xiàn)，沒有超出員工的實際能力范圍；目標是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況，并且是可以證明與觀察的；目標有限性，員工明確應(yīng)該在什么時候完成工作。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標的設(shè)置上，對重點的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。因此，在 KPI{關(guān)鍵績效指標 }定的時候很難將指標量化，不適合對一線工人或基層管理人員的考核。相反，也正是這個特點，同樣會有一些負面影響。該方法在執(zhí)行過程中由于始終進行著不斷地改進，會使員工背負過大的壓力而出現(xiàn)工作倦怠?！从媱?、執(zhí)行、檢查和處理，該方法是從生產(chǎn)管理中借鑒而來，它所強調(diào)的“持續(xù)”、“循環(huán)”和“改進 ”的核心理念，與企業(yè)績效管理的目的如出一轍。 目標管理法； 作為一種績效管理方法和工具，目標管理法在歷經(jīng)了半個多世紀以來仍然以它獨特的目標量化理論而受到各大 企業(yè) 的認同和推崇。 （五）對目前流行的五種績效管理方法在我國企業(yè)中適用性的簡析。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果 ，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應(yīng)設(shè)置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標。確定公司級的考核指標；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責職能、關(guān)鍵 崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責，選取姍指標，并設(shè)計標準和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標體系。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標，經(jīng)常會造成內(nèi)部不團結(jié)。在許多企業(yè)中績效考核工作是這 樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。同樣，績效管理也強調(diào)目標管理，目標 +溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用?？冃Ч芾硪呀?jīng)成為世界大多數(shù)公司戰(zhàn)略管理的有效工具。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。系統(tǒng)規(guī)范化地搞好企業(yè)績效管理工作第一有利于組織中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的落實和年、季、月度各項生產(chǎn)經(jīng)營目標的完成；第二促進企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，在加強企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，提高 各崗位工工作效率，節(jié)能降耗，爭創(chuàng)利潤方面均有非常重要的作用；第三有利于職工隊伍的優(yōu)化，使企業(yè) 能夠及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和鞭策績效低下的員工，最終促進組織和個人業(yè)績的提升。 第二，缺乏科學(xué)的績效指標體系，考核指標太籠統(tǒng)無法具體、準確操作； 中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。目前，企業(yè)中企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。 國內(nèi)不少企業(yè)引入績效管理時，不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企 業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。員工的參與度將直接關(guān)系到績效管理的滿意度。上級領(lǐng)導(dǎo)是如何進行考核的。 （四）績效管理的模式要因企制 宜并具有動態(tài)性，同時加強全程有效的溝通； 績效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況，不能簡單地說哪種模式更好更科學(xué)，但一定要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)和員工狀態(tài)等進行自我總結(jié)，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式。如果企業(yè)所有崗位的考核都運用這種方法，那么，很可能會將績 效考核流于形式。例如，整天實現(xiàn)小目標會使企業(yè)過分強調(diào)短期目標，再加上實現(xiàn)長期目標的引導(dǎo)期長，到最后勢必造成工作倦怠而淡化最終目標。由此，我們可以得出該方法的適用性：適用于處于擴張期的 生產(chǎn)型企業(yè)；適用 于對員工素質(zhì)要求不是很高的企業(yè)；適用于已經(jīng)建立了比較完善的KPI 體系的企業(yè)；適用于實行精細化管理的企業(yè)。 “ PDCA39。適用于擁有豐富績效管理經(jīng)驗的人力資源管理專家的企業(yè)。初期，應(yīng)就績效計劃的目標和內(nèi)容以及實現(xiàn)目標的措施、步驟、 方法進行面談；在管理過程中，要圍繞發(fā)現(xiàn)問題、存在的困難進行面談；在末期，應(yīng)就本期績效 計劃的貫徹執(zhí)行情況、工作