【正文】 足夠的控制力，使之不至脫離集團整體的發(fā)展軌道。集團業(yè)務實行基于產(chǎn)權關系的歸口經(jīng)營管理，集團公司授權各個產(chǎn)品事業(yè)部來管理相關產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強各事業(yè)部的獨立核算。 組織結構設計 組織結構設計是指導思想設計總部、事業(yè)部組織結構，包括確定部門構成、明確部門職責以及相關崗位設計。 根據(jù)定位設計相應的部門。 明確各個部門的工作職責。 設計實現(xiàn)部門職責的崗位。 權限劃分設計 權限劃分設計是指對集權和分權的具體內容設計，界定具體的管理內容、總部與事業(yè)部各自的權力范圍。在事業(yè)部制管理模式下，核心的管理內容由總部與事業(yè)部對應的職責權限決定。 將具體權限與管理權限相匹配，并編制企業(yè)使用的管理權限表。 戰(zhàn)略管理方面的內容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。 對于財務控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內容，包含了事前的制度制定、事中服務監(jiān)控以及事后總結歸納的整個過程。 科學的考核與激勵機制是管理體系良性運轉的永續(xù)動力。對事業(yè)部業(yè)績的評價必須建立在考核 評價體系的科學設計基礎之上。 對事業(yè)部的考核評價體系進行科學設計時，需把握以下 3 點： 將總部指定或授權的部門作為對事業(yè)部考核的責任部門； 考核頻度可采用月度監(jiān)測、季度考核、年度綜合考核的方式； 對事業(yè)部考核設立主要的量化考核指標。 按照“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的原則，實行分權管理。因此，凡與該產(chǎn)品有關的設計、生產(chǎn)、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事 業(yè)部總管。集團內部形成由三種責任中心構成的完整的管理體制：公司總部是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部所屬工廠、公司是成本中心。 有清晰的市場定位，包括明確的一組產(chǎn)品、明確的區(qū)域或明確的競爭對手。 事業(yè)部本部設立相對健全的職能管理部 門。 集團對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和具體銷售額（或利潤額），實行資金的統(tǒng)一調度。 恒豐集團所屬企業(yè)的行業(yè)劃分 產(chǎn)業(yè) 行業(yè)大類 行業(yè) 公司名稱 第二產(chǎn)業(yè) （制造業(yè)） 電子設備制造業(yè)（ 40） 印制電路板制造（ 4062） 恒冠、方中 通用設備制造業(yè)（ 34） 鋼鐵鑄件制造（ 3591） 恒威 化學制品制造業(yè)（ 26） 有機化學原料制造（ 2614） 盛 達 交通運輸設備制造業(yè)（ 37） 汽車修理（ 3726） 建勝 第三產(chǎn)業(yè) 交通運輸、倉儲業(yè)（ F） 道路貨物運輸（ 5220） 永恒 內河貨物運輸（ 5423） 碼頭 其他倉儲（ 5890） 一方 商務服務業(yè)（ 74） 辦公服務（ 7494） 紅海 教育業(yè)（ 84） 初等教育（ 8420） 初中教育（ 8432） 恒豐學校 批發(fā)業(yè)（ 63） 暫無業(yè)務 創(chuàng)域 可見，恒豐集團實行的是高度不相關多元化經(jīng)營，因此，為保持企業(yè)多元化業(yè)務的順利成長，恒豐集團有必要過渡到事業(yè)部制的組織形式。按此原則和依上述行業(yè)劃分，根據(jù)歸口經(jīng)營管理的原則組建恒豐集團事業(yè)部制的總體架構如下： 方案概述： 集團總部組織結構 設立集團“執(zhí)行委員會”，由總經(jīng)理任主任，包括集團副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部副總經(jīng)理。 通過橫向的調換，盡可能將人員的變動降低?；瘜W制品事業(yè)部利于打通有機原料的研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應變速度。 設備制造事業(yè)部 設備制造事業(yè)部包括石灣恒威金屬鑄造廠、惠州方中電子科技有限公司、石灣 恒冠五金電子廠、建勝汽車修配有限公司。 恒豐集團事業(yè)部制管理體系 集團總部、事業(yè)部、子公司功能定位 層次 定位 說明 集團總部 決策中心 對集團的整體戰(zhàn)略負責 投資中心 對集團所有對外的資本性投資和集團范圍內的資源配置負責 經(jīng)營協(xié)調中心 職能支持中心 保證下屬企業(yè)的運營不偏離集團整體戰(zhàn)略 為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面職能支持 事業(yè)部 利潤中心 對本事業(yè)部的整體利潤負責 集團總部、事業(yè)部、子公司權責劃分 集團總部、事業(yè)部、子公司之間權責劃分的原則是：統(tǒng)一領導、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營。 集團總部管理體系的主要內容簡述如下： 集團戰(zhàn)略管理 集團戰(zhàn)略管理的重點包括以下幾個方面： 集團總體戰(zhàn)略的制定：包括集團整體戰(zhàn)略、集團總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè)（部）戰(zhàn)略制定的指導、咨詢等； 戰(zhàn)略實施：將集團的戰(zhàn)略目標從兩方面進行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級分解為集團公司戰(zhàn)略目標、事業(yè)部戰(zhàn)略目標，另一方面是將戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營目標；制定支持戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略的各項政策；資源的配置及優(yōu)化；事業(yè)部業(yè)務整合及組織結構調整 戰(zhàn)略 的評估與調整：監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實施情況并進行評估，結合外部環(huán)境變化情況對集團總體戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略進行調整。集團企業(yè)文化管理核心的內容是集團公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價值觀、行為規(guī)范和制度文化三個層面。對下屬企業(yè)的文化輸出形成強勢的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據(jù)集團公司的核心價值觀進行運作。行為規(guī)范的三個層次是相互影響，緊密相連的，從集團、事業(yè)部及子（參股）公司、個人都會形成一個有效促進整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。 集團人力資源管理 集團總部存在價值的關鍵就在于它能夠為下屬企業(yè)在成功方面提供支持和有價值的活動。 根據(jù)集團人力資源管理功能為平臺、指導監(jiān)督二個層次的功能： 平臺功能：指集團在下屬企業(yè)的人力資源管理活動中應起到一個溝通、交流、提高的平臺功能。集團平臺功能的發(fā)揮，可以在保持下屬企業(yè)自主經(jīng)營的基礎上，充分發(fā)揮集團的總體調控、平衡和引導職能，使下屬企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調發(fā)展和共同提高。這些功能是集團人力資源管理日常活動的重點，主要內容包括：對集團下屬企 業(yè)高管人員和核心人員的管理；對下屬企業(yè)人工成本總額的總量調控管理；對下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對下屬企業(yè)人事管理工作的指導等工作。集團財務管控的重點是： 建立健全財務管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保等各種財務規(guī)章制度，并 監(jiān)督執(zhí)行； 實行財務人員委派制度； 加強財務信息及財務報表的管理； 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對外擔保等事項； 按規(guī)定的程序和權限管理并處置企業(yè)各項資產(chǎn)； 強化集團公司內部審計職能，強化企業(yè)財務監(jiān)督職能。子公司一般作為成本中心進行管理。 事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營范圍內向事業(yè)部經(jīng)理負責 ，職能部門輔助決策，實施專業(yè)管理。由于納稅、籌資等原因，按法律結構進行的財務核算仍需要保留，因此當前兩套核算體系（管理報表和財務報表）并存是恒豐集團事業(yè)部組織結構的一個特點。目標利潤達成率 其它有關指標 目標銷售收入增長率 總部考核，職能部門定期跟 蹤分析 考核期末總部決策層進行評審 全體員工及管理團隊收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 個人收入與事業(yè)部目標完成情況掛鉤 保證本事業(yè)部所轄資產(chǎn)的完整和完好，完成集團總部分解下達的資產(chǎn)保值增值指標。 不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營運作質量，完成集團總部分解下達的利潤指標、其他效益指標和各項經(jīng)營指標。 服從經(jīng)團總經(jīng)理的統(tǒng)一領導和安排。 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權限 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權限可以參考以