【正文】 足夠的控制力，使之不至脫離集團(tuán)整體的發(fā)展軌道。集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)行基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的歸口經(jīng)營管理，集團(tuán)公司授權(quán)各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部來管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)的子公司，不僅讓各產(chǎn)品事業(yè)部去管生產(chǎn)，而且管產(chǎn)品規(guī)劃、研究開發(fā)、市場銷售，并且加強(qiáng)各事業(yè)部的獨(dú)立核算。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指導(dǎo)思想設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括確定部門構(gòu)成、明確部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。 根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門。 明確各個(gè)部門的工作職責(zé)。 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。 權(quán)限劃分設(shè)計(jì) 權(quán)限劃分設(shè)計(jì)是指對集權(quán)和分權(quán)的具體內(nèi)容設(shè)計(jì)，界定具體的管理內(nèi)容、總部與事業(yè)部各自的權(quán)力范圍。在事業(yè)部制管理模式下，核心的管理內(nèi)容由總部與事業(yè)部對應(yīng)的職責(zé)權(quán)限決定。 將具體權(quán)限與管理權(quán)限相匹配，并編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。 戰(zhàn)略管理方面的內(nèi)容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略審核。 對于財(cái)務(wù)控制、人事管理、以及行政支持方面的管理內(nèi)容，包含了事前的制度制定、事中服務(wù)監(jiān)控以及事后總結(jié)歸納的整個(gè)過程。 科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的永續(xù)動力。對事業(yè)部業(yè)績的評價(jià)必須建立在考核 評價(jià)體系的科學(xué)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上。 對事業(yè)部的考核評價(jià)體系進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)時(shí)，需把握以下 3 點(diǎn)： 將總部指定或授權(quán)的部門作為對事業(yè)部考核的責(zé)任部門； 考核頻度可采用月度監(jiān)測、季度考核、年度綜合考核的方式； 對事業(yè)部考核設(shè)立主要的量化考核指標(biāo)。 按照“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的原則，實(shí)行分權(quán)管理。因此，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事 業(yè)部總管。集團(tuán)內(nèi)部形成由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理體制：公司總部是投資中心，事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部所屬工廠、公司是成本中心。 有清晰的市場定位，包括明確的一組產(chǎn)品、明確的區(qū)域或明確的競爭對手。 事業(yè)部本部設(shè)立相對健全的職能管理部 門。 集團(tuán)對事業(yè)部的管理主要表現(xiàn)為規(guī)定經(jīng)營方針和具體銷售額（或利潤額），實(shí)行資金的統(tǒng)一調(diào)度。 恒豐集團(tuán)所屬企業(yè)的行業(yè)劃分 產(chǎn)業(yè) 行業(yè)大類 行業(yè) 公司名稱 第二產(chǎn)業(yè) （制造業(yè)） 電子設(shè)備制造業(yè)（ 40） 印制電路板制造（ 4062） 恒冠、方中 通用設(shè)備制造業(yè)（ 34） 鋼鐵鑄件制造（ 3591） 恒威 化學(xué)制品制造業(yè)（ 26） 有機(jī)化學(xué)原料制造（ 2614） 盛 達(dá) 交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè)（ 37） 汽車修理（ 3726） 建勝 第三產(chǎn)業(yè) 交通運(yùn)輸、倉儲業(yè)（ F） 道路貨物運(yùn)輸（ 5220） 永恒 內(nèi)河貨物運(yùn)輸（ 5423） 碼頭 其他倉儲（ 5890） 一方 商務(wù)服務(wù)業(yè)（ 74） 辦公服務(wù)（ 7494） 紅海 教育業(yè)（ 84） 初等教育（ 8420） 初中教育（ 8432） 恒豐學(xué)校 批發(fā)業(yè)（ 63） 暫無業(yè)務(wù) 創(chuàng)域 可見，恒豐集團(tuán)實(shí)行的是高度不相關(guān)多元化經(jīng)營，因此，為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長，恒豐集團(tuán)有必要過渡到事業(yè)部制的組織形式。按此原則和依上述行業(yè)劃分，根據(jù)歸口經(jīng)營管理的原則組建恒豐集團(tuán)事業(yè)部制的總體架構(gòu)如下： 方案概述： 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 設(shè)立集團(tuán)“執(zhí)行委員會”，由總經(jīng)理任主任，包括集團(tuán)副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部副總經(jīng)理。 通過橫向的調(diào)換，盡可能將人員的變動降低。化學(xué)制品事業(yè)部利于打通有機(jī)原料的研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈，有助于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。 設(shè)備制造事業(yè)部 設(shè)備制造事業(yè)部包括石灣恒威金屬鑄造廠、惠州方中電子科技有限公司、石灣 恒冠五金電子廠、建勝汽車修配有限公司。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制管理體系 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司功能定位 層次 定位 說明 集團(tuán)總部 決策中心 對集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 投資中心 對集團(tuán)所有對外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的資源配置負(fù)責(zé) 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 職能支持中心 保證下屬企業(yè)的運(yùn)營不偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略 為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面職能支持 事業(yè)部 利潤中心 對本事業(yè)部的整體利潤負(fù)責(zé) 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司權(quán)責(zé)劃分 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司之間權(quán)責(zé)劃分的原則是：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營。 集團(tuán)總部管理體系的主要內(nèi)容簡述如下： 集團(tuán)戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面： 集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定：包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略、集團(tuán)總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè)（部）戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)、咨詢等； 戰(zhàn)略實(shí)施：將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從兩方面進(jìn)行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營目標(biāo)；制定支持戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)政策；資源的配置及優(yōu)化；事業(yè)部業(yè)務(wù)整合及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 戰(zhàn)略 的評估與調(diào)整：監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實(shí)施情況并進(jìn)行評估，結(jié)合外部環(huán)境變化情況對集團(tuán)總體戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。集團(tuán)企業(yè)文化管理核心的內(nèi)容是集團(tuán)公司企業(yè)文化的輸出，它主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。對下屬企業(yè)的文化輸出形成強(qiáng)勢的影響力，下屬企業(yè)的文化模式就必須根據(jù)集團(tuán)公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作。行為規(guī)范的三個(gè)層次是相互影響，緊密相連的，從集團(tuán)、事業(yè)部及子（參股）公司、個(gè)人都會形成一個(gè)有效促進(jìn)整體，企業(yè)文化傳播顯得尤為重要。 集團(tuán)人力資源管理 集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動。 根據(jù)集團(tuán)人力資源管理功能為平臺、指導(dǎo)監(jiān)督二個(gè)層次的功能： 平臺功能：指集團(tuán)在下屬企業(yè)的人力資源管理活動中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺功能。集團(tuán)平臺功能的發(fā)揮，可以在保持下屬企業(yè)自主經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使下屬企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日?；顒拥闹攸c(diǎn)，主要內(nèi)容包括：對集團(tuán)下屬企 業(yè)高管人員和核心人員的管理；對下屬企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理；對下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對下屬企業(yè)人事管理工作的指導(dǎo)等工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)是： 建立健全財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、對外擔(dān)保等各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度，并 監(jiān)督執(zhí)行； 實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度； 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息及財(cái)務(wù)報(bào)表的管理； 統(tǒng)籌資金管理，依法管理下屬企業(yè)投資、融資、對外擔(dān)保等事項(xiàng)； 按規(guī)定的程序和權(quán)限管理并處置企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)； 強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)職能，強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。子公司一般作為成本中心進(jìn)行管理。 事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營范圍內(nèi)向事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé) ，職能部門輔助決策，實(shí)施專業(yè)管理。由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是恒豐集團(tuán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。目標(biāo)利潤達(dá)成率 其它有關(guān)指標(biāo) 目標(biāo)銷售收入增長率 總部考核，職能部門定期跟 蹤分析 考核期末總部決策層進(jìn)行評審 全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤 個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤 保證本事業(yè)部所轄資產(chǎn)的完整和完好，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的資產(chǎn)保值增值指標(biāo)。 不斷提高本事業(yè)部的經(jīng)營運(yùn)作質(zhì)量，完成集團(tuán)總部分解下達(dá)的利潤指標(biāo)、其他效益指標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。 服從經(jīng)團(tuán)總經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和安排。 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限 事業(yè)部總經(jīng)理的管理權(quán)限可以參考以