【正文】 事業(yè)部制帶來了松下早期的高速發(fā)展，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。事業(yè)部不斷擴(kuò)張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200多個事業(yè)部時，問題終于迸發(fā)出來。事實是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場上火爆銷售的時候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。　　不僅如此，由于上情下達(dá)不暢，“內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場份額，彼此相互滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。家庭傳真機(jī)事業(yè)部見專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯，便研制出專業(yè)傳真機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)機(jī)事業(yè)部則反向推出了家庭傳真機(jī)?！薄　?000年6月新上任的社長中村邦夫，做了一個對松下具有革命意義的決定，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團(tuán)的經(jīng)營方式。“徹底的事業(yè)重組，是要把200多個事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸回來，交給4個分社統(tǒng)一控制，4個分社下轄共14個事業(yè)領(lǐng)域”，據(jù)松下一位管理人員介紹：“這種制度排除了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競爭，14個事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運(yùn)營體制。　　美的：事業(yè)部制的動態(tài)平衡　　2002年，美的集團(tuán)年銷售收入達(dá)150億元，總資產(chǎn)達(dá)90億元。這種“極速”式的發(fā)展曾被業(yè)內(nèi)堪稱傳奇，然而在1996年～1997年間，美的也曾一度險象環(huán)生。”當(dāng)時的美的和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣，采取直線式管理。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)?？梢哉f當(dāng)時美的‘掉隊’了?！　?997年美的開始實行事業(yè)部制改革，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場化。”美的相關(guān)負(fù)責(zé)人向記者進(jìn)一步解釋：這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售等等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進(jìn)行決策?！　‘?dāng)然，在美的事業(yè)部制改造過程中，我們也發(fā)現(xiàn)在“分”與“拆”的權(quán)衡中，美的也曾幾經(jīng)反復(fù)。正如美的集團(tuán)股份有限公司總裁張河川所說：“拆不是美的事業(yè)部今后發(fā)展的必然選擇，而是根據(jù)市場，當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營的時候，就是到了拆或合的時候了。去年8月～9月間，美的最大的、也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部，推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理?！　≌缫磺懈母镲L(fēng)險與機(jī)遇總?cè)缬半S行一樣，美的事業(yè)制改革也并非一帆風(fēng)順。外部經(jīng)銷商們開始強(qiáng)烈不滿，從前只有一個部門(銷售部門)對接，現(xiàn)在卻要和不同事業(yè)部相關(guān)部門打交道，才能完成系列產(chǎn)品的采購。更為關(guān)鍵的是，有業(yè)內(nèi)人士表示擔(dān)心，隨著美的自身裂變速度的加快，各事業(yè)部間的劃分界線開始模糊了?！　　半S著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)品交叉式競爭也許是不可避免的?！薄　〗鹕剑菏聵I(yè)部制化解六大矛盾　　2003年1月，金山商業(yè)應(yīng)用事業(yè)部在“孕育”了一年之久悄然墜地。由于新生的商業(yè)應(yīng)用部行列第五，因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為B5?！崩总娙缡钦f：“在此之前金山飽受著四項業(yè)務(wù)、兩地經(jīng)營六大矛盾的困擾?！边@是雷軍當(dāng)時的想法，而偏偏金山命運(yùn)不濟(jì)，沒過上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手”———微軟“狹路相逢”。1995金山殺入游戲市場，1996金山詞霸從WPS的一個小模塊中脫穎而出，而2000年開始金山又正式進(jìn)入殺毒軟件市場?！　　叭欢驮诮鹕阶呦虺墒斓倪^程中，你卻發(fā)現(xiàn)整個公司運(yùn)用現(xiàn)有的一臺發(fā)動機(jī)(金山管理總部)，要運(yùn)轉(zhuǎn)好諸多業(yè)務(wù)是多么困難。加上金山逐步壯大的四塊業(yè)務(wù)，使決策者需要不停地在公司中切換自身“角色”?！　∠忍觳蛔愕膬傻胤志哟蟠蠼档土似髽I(yè)對決策的反應(yīng)速度。于是，公司分設(shè)四個總經(jīng)理來分管四個事業(yè)部門，他們擁有制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等直接管理權(quán)，而在此之上，金山要建立一個決策總部，來決定公司一段時期的總體發(fā)展戰(zhàn)略。雷軍認(rèn)為，作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質(zhì)：一是懂技術(shù)；二是懂營銷；三是懂管理；四是要對金山文化高度地認(rèn)同。由雷軍親自主持，一季度兩次，當(dāng)年金山的培訓(xùn)費(fèi)用大約有60萬元～70萬元左右，經(jīng)歷了長達(dá)一年之久的干部隊伍的準(zhǔn)備后，2002年金山事業(yè)部制體系開始正式實施。由于金山總體規(guī)模不大(目前大概有員工400多人)，所以目前實行的可以稱之為“一橫一豎”式的管理，也就是說目前金山各事業(yè)部的總經(jīng)理仍兼任總部決策層的副總裁職務(wù)。比如從渠道方面，毒霸與詞霸所使用的渠道大致相同，而在某段時期，如果以毒霸作為推展重點(diǎn)的話，鋪天蓋地的店面宣傳，必然會相應(yīng)影響到詞霸的銷售量。”“所以關(guān)鍵的一條是各事業(yè)部經(jīng)理要對金山文化充分的認(rèn)同，在業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險中你需要找到一個平衡點(diǎn)。 1 什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？ 3 事業(yè)部制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu) 5 事業(yè)部制劃分形式分析 o 產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化） o 區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化） 7 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 9 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式[2] 11 事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系[2] 13 相關(guān)條目 即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部（或大的子公司），每個事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點(diǎn)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與發(fā)展 　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。時任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 事業(yè)部制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)　　 事業(yè)部制的應(yīng)用　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部。一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力。通常情況下， 事業(yè)部制劃分形式分析產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化） 　　按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資源共享。 　　產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是： 　?、傩枰嗟木哂腥婀芾聿拍艿娜瞬?，而這類人才往往不易得到； 　　②每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制； 　?、蹖偛康母髀毮懿块T，例如人事、財務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務(wù)不能獲得充分的利用。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織結(jié)構(gòu)見圖5。 　　其缺點(diǎn)是： 　?、匐S著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； 　?、诿恳粋€區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制； 　　③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的基本特點(diǎn)[1]　　事業(yè)部制是在集團(tuán)公司中，實行分權(quán)式的多分支部門的組織結(jié)構(gòu)模式。 　　，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權(quán)限。 　　，這樣就保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。 　　按照上述的基本特點(diǎn)，組建的事業(yè)部應(yīng)體現(xiàn)出集團(tuán)公司3個中心的統(tǒng)一:集團(tuán)分業(yè)務(wù)責(zé)任中心—事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。 事業(yè)部制的缺點(diǎn) 　　事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式[2]　　(1)“分權(quán)管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營。各事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)作時應(yīng)模擬市場交易，按照市場規(guī)律運(yùn)作的。事業(yè)部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理，只對事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，以充分保證事業(yè)部負(fù)責(zé)人的自主權(quán)。 　　集權(quán)管理體現(xiàn)在行政、資金、利潤、風(fēng)險管理四個方面。資金管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對各事業(yè)部的資金總額進(jìn)行核定，各事業(yè)部只能按總公司(母公司)核定的數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司。風(fēng)險管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對事業(yè)部的經(jīng)營活動要承擔(dān)法律責(zé)任，重大項目的運(yùn)作和重大的經(jīng)濟(jì)合同的。事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存而不是互不關(guān)聯(lián)的硬拼湊在一個公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝功能類似或互補(bǔ)，或用戶同類，或銷售渠道相近，或運(yùn)用同類資源和設(shè)備，或具有相同的科學(xué)技術(shù)理論基礎(chǔ)等。公司要有管理各事業(yè)部門的經(jīng)濟(jì)機(jī)制（如內(nèi)部價格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。 事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系[2]　　(1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨(dú)立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。 　　(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨(dú)立的法人。而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認(rèn)，不用辦理法人或營業(yè)登記。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造　　一、美的事業(yè)部制改造 　　美的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。當(dāng)時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。當(dāng)時的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專門成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。 　　1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。新設(shè)立的威尚集團(tuán)下設(shè)9個公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、管理咨詢、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、工業(yè)設(shè)計，主要包括集團(tuán)中非上市公司資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)。對于這次分拆，美的一位中層干部認(rèn)為，在全球化市場的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對市場的反應(yīng)速度不夠快的缺點(diǎn)正越來越突出，因此必須改革小家電的經(jīng)營策略和經(jīng)營模式，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化——即進(jìn)行分拆。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運(yùn)作；對事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨(dú)立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。美的意欲在統(tǒng)一的平臺上，使冰箱的運(yùn)作在采購、生產(chǎn)、營銷、品牌建設(shè)、促銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點(diǎn)迅速擴(kuò)張到1000多個，但業(yè)績并未達(dá)到原定目標(biāo)，其市場預(yù)期也因此一再調(diào)低。此外，銷售人員業(yè)績考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對業(yè)務(wù)員的績效考核影響并不大。同時，在其他方面實現(xiàn)資源共享的初衷也并未實現(xiàn)。 　　這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。 　　事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾恚瑢⒅饕性诳傮w戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事