【正文】 將成為基本的運(yùn)作平臺(tái)，有獨(dú)立的損益和完整的價(jià)值鏈，其主要特征是：1) 在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)和管理上有相對(duì)獨(dú)立性。3) 集團(tuán)總部對(duì)其進(jìn)行授權(quán)，使之擁有與經(jīng)營(yíng)責(zé)任相適應(yīng)的管理權(quán)限。5) 集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制。(5) 集團(tuán)總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。xx金屬xx光電　　397　 照明器具制造　　　　3971 電光源制造 電光源也稱燈泡或電燈，本類(lèi)是指將電能轉(zhuǎn)變?yōu)楣獾钠骷闹圃?。平洲電子　?06　 電子元件制造　　　　4061 電子元件及組件制造　冠球家具　21　　家具制造業(yè) 指用木材、金屬、塑料、竹、藤等材料制作的，具有坐臥、憑倚、儲(chǔ)藏、間隔等功能，可用于住宅、旅館、辦公室、學(xué)校、餐館、醫(yī)院、劇場(chǎng)、公園、船艦、飛機(jī)、機(jī)動(dòng)車(chē)等任何場(chǎng)所的各種家具的制造。南平鞋廠　18　　紡織服裝、鞋、帽制造業(yè)　　　1821820 紡織面料鞋的制造 指用各種紡織面料、木材、棕草等原料縫制、模壓或編制各種鞋的生產(chǎn)活動(dòng)。進(jìn)出口公司　63　　批發(fā)業(yè) 指批發(fā)商向批發(fā)、零售單位及其他企業(yè)、事業(yè)、機(jī)關(guān)批量銷(xiāo)售生活用品和生產(chǎn)資料的活動(dòng)，以及從事進(jìn)出口貿(mào)易和貿(mào)易經(jīng)紀(jì)與代理的活動(dòng)。本類(lèi)還包括各類(lèi)商品批發(fā)市場(chǎng)中固定攤位的批發(fā)活動(dòng)。南海中以孚　　372　 汽車(chē)制造　3725 汽車(chē)零部件及配件制造 指機(jī)動(dòng)車(chē)輛及其車(chē)身的各種零配件的制造?！?227220 物業(yè)管理 指物業(yè)管理企業(yè)依照合同約定，對(duì)物業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化維修、養(yǎng)護(hù)、管理，以及對(duì)相關(guān)區(qū)域內(nèi)的環(huán)境、公共秩序等進(jìn)行管理，并提供相關(guān)服務(wù)的活動(dòng)。 可見(jiàn)，xx集團(tuán)實(shí)行的是高度不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，因此，為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長(zhǎng)，xx集團(tuán)有必要過(guò)渡到事業(yè)部制的組織形式。按此原則和依上述行業(yè)劃分，根據(jù)歸口經(jīng)營(yíng)管理的原則提出xx集團(tuán)事業(yè)部制的總體架構(gòu)如下：xx集團(tuán)公司執(zhí)行委員會(huì)/總經(jīng)理事業(yè)部/戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)職能層l 資金融通和運(yùn)用l 事業(yè)部往來(lái)結(jié)算l 資本運(yùn)作l 不良資產(chǎn)處置l 財(cái)務(wù)性投資綜合事業(yè)部照明器具事業(yè)部l 燈飾l LEDl 電光源電子元件事業(yè)部l 電子元器件行政管理辦公室集團(tuán)公司結(jié)算中心投資戰(zhàn)略事業(yè)單元l 金屬制品l 房地產(chǎn)l 其他規(guī)劃協(xié)調(diào)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部審計(jì)室方案概述：(1) 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)1) 設(shè)立集團(tuán)“執(zhí)行委員會(huì)”，由總經(jīng)理任主任，包括集團(tuán)副總經(jīng)理、各總監(jiān)、各事業(yè)部總經(jīng)理。3) 集團(tuán)總部組織體系集團(tuán)總部組織設(shè)計(jì)（治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)）構(gòu)思如下：監(jiān)事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)總經(jīng)理行政總監(jiān)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)電子元件事業(yè)部照明器具事業(yè)部投資戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元綜合事業(yè)部財(cái)務(wù)部審計(jì)室規(guī)劃協(xié)調(diào)部行政管理辦公室(2) 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 各事業(yè)部的組成概述如下：1) 電子元件事業(yè)部目前僅有平州電子一家企業(yè)，因此目前也可仍維持子公司體制，視今后的發(fā)展?fàn)顩r再擇機(jī)成立事業(yè)部。如果說(shuō)兩個(gè)公司整合為“準(zhǔn)事業(yè)部”制或“準(zhǔn)子集團(tuán)”制的廣東xx金屬公司還合理的話，那么設(shè)立事業(yè)部后，兩個(gè)企業(yè)還整合在一個(gè)公司框架內(nèi)意義就不大，因此可將其重新分立。至于分離后的原佛山xx可納入昭明器具事業(yè)部?jī)?nèi)，也可與企業(yè)組成金屬制品事業(yè)部。也可將這幾家企業(yè)劃分為一個(gè)事業(yè)部和兩個(gè)子公司：金屬制品事業(yè)部，由原佛山xx、冠球家具、南海中以孚和加美公司組成。四、xx集團(tuán)事業(yè)部制管理體系1. 集團(tuán)總部、事業(yè)部、子公司功能定位層次定位說(shuō)明集團(tuán)總部決策中心對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)投資中心對(duì)集團(tuán)所有對(duì)外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的資源配置負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心職能支持中心保證下屬企業(yè)的運(yùn)營(yíng)不偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面職能支持事業(yè)部利潤(rùn)中心對(duì)本事業(yè)部的整體利潤(rùn)負(fù)責(zé)子公司利潤(rùn)中心對(duì)本公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)成本中心對(duì)本單位的成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)說(shuō)明：子公司將主要弱化為成本中心，只具有生產(chǎn)車(chē)間的功能。層次關(guān)鍵權(quán)責(zé)集團(tuán)總部1. 制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針2. 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績(jī)3. 開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域4. 統(tǒng)一配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔(dān)保5. 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦6. 制定人力資源發(fā)展計(jì)劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展7. 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢服務(wù)8. 統(tǒng)一集團(tuán)整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理事業(yè)部1. 研究制定本事業(yè)部中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù)利潤(rùn)的最大化2. 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場(chǎng)開(kāi)拓工作，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力3. 提高事業(yè)部的盈利能力4. 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)組合調(diào)整5. 審核、呈報(bào)本事業(yè)部經(jīng)營(yíng)所需資金子公司1. 在集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算框架內(nèi)，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)、改進(jìn)管理、提高效益2. 在集團(tuán)給定的框架內(nèi)，擁有對(duì)外簽訂業(yè)務(wù)合同的權(quán)力，承擔(dān)合同義務(wù)，享有依法訴訟和應(yīng)訴的權(quán)力3. 在集團(tuán)整體人力資源管理政策范圍內(nèi)，擁有對(duì)除集團(tuán)派遣人員以外的聘任、晉升、解雇的權(quán)力；對(duì)在職人員實(shí)行業(yè)績(jī)考核、核發(fā)工資和獎(jiǎng)金的權(quán)力4. 子公司財(cái)產(chǎn)處置、法律事項(xiàng)、超過(guò)預(yù)算的經(jīng)營(yíng)需求、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)分配方案等，在事先報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后實(shí)施xx集團(tuán)需按上述原則，建立權(quán)責(zé)體系制度文件，其框架可參考如下內(nèi)容。集團(tuán)總部管理體系的主要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：(1) 集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：1) 集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定：包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略、集團(tuán)總部職能戰(zhàn)略的制定及事業(yè)（部）戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)、咨詢等；2) 戰(zhàn)略實(shí)施：將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)從兩方面進(jìn)行分解，一方面是按照戰(zhàn)略管理的層級(jí)分解為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；制定支持戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的各項(xiàng)政策；資源的配置及優(yōu)化；事業(yè)部業(yè)務(wù)整合及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3) 戰(zhàn)略的評(píng)估與調(diào)整：監(jiān)督各事業(yè)部戰(zhàn)略實(shí)施情況并進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合外部環(huán)境變化情況對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。 集團(tuán)總部應(yīng)通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。1) 核心價(jià)值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限度是集團(tuán)公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。2) 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門(mén)與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。3) 制度文化是集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的一項(xiàng)最重要控制的手段，對(duì)于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。 集團(tuán)總部存在價(jià)值的關(guān)鍵就在于它能夠?yàn)橄聦倨髽I(yè)在成功方面提供支持和有價(jià)值的活動(dòng)。根據(jù)集團(tuán)人力資源管理功能為平臺(tái)、指導(dǎo)監(jiān)督二個(gè)層次的功能：1) 平臺(tái)功能：指集團(tuán)在下屬企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)中應(yīng)起到一個(gè)溝通、交流、提高的平臺(tái)功能。集團(tuán)平臺(tái)功能的發(fā)揮，可以在保持下屬企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體調(diào)控、平衡和引導(dǎo)職能，使下屬企業(yè)的人力資源管理水平得到協(xié)調(diào)發(fā)展和共同提高。這些功能是集團(tuán)人力資源管理日常活動(dòng)的重點(diǎn)，主要內(nèi)容包括：對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)高管人員和核心人員的管理；對(duì)下屬企業(yè)人工成本總額的總量調(diào)控管理；對(duì)下屬企業(yè)薪酬考核執(zhí)行的管理；對(duì)下屬企業(yè)人事管理工作的指導(dǎo)等工作。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面:一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。子公司一般作為成本中心進(jìn)行管理。2) 事業(yè)部采取直線職能型管理模式，所轄經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門(mén)輔助決策，實(shí)施專(zhuān)業(yè)管理。由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留，因此當(dāng)前兩套核算體系（管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表）并存是xx集團(tuán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率其它有關(guān)指標(biāo)目標(biāo)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率總部考核，職能部門(mén)定期跟蹤分析考核期末總部決策層進(jìn)行評(píng)審全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況