【正文】 成本信息收集 主責 備案 2 項目目標成本的確定與調(diào)整 拓展階段目標成本確定 配合 主責 項目初步目標成本 （方案階段） 配合 主責 擴初 /施工圖限額設計要求及成本控制建議 執(zhí)行 主責 項目正式目標成本 （施工圖階段） 主責 審批 目標成本的調(diào)整 提案 審批 3 成本監(jiān)控 經(jīng)濟簽證 主責 備案 成本月報 主責 備案 4 項目工程結(jié)算報告 編制 審批 5 項目工程決算報告 參與 主責 6 造價咨詢公司的選擇 主責 審批 成本管理具體管理界面 55 舉例：組織管控手冊、組織管理手冊、權(quán)責手冊 56 1 管控的目的不是控制風險，而首先是價值最大化 2 管控的效果不取決于部門如何設置，而是基于戰(zhàn)略和流程的權(quán)責的合理劃分 3 集團管控必須達到實現(xiàn)下屬公司業(yè)務管理的一致性、延續(xù)性、可復制性的目的 4 管控模式需要基于公司發(fā)展進行適應性調(diào)整 基于管控設計的原則和思想的總結(jié) 57 管控和效率 —— 提升效率的 7個途徑 1）有效授權(quán) 2）工作前置 3）標準化 4）流程并行運作 5）減少滯留時間 6）一次評審決策 7）結(jié)果導向 +績效驅(qū)動 一般不要超過 6個審批環(huán)節(jié) 58 目錄 1. 常見管理問題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟 5. 標桿企業(yè)的管控特點及案例分享 59 標桿企業(yè)管控的 5個特點 60 成果導向 聚焦關鍵 價值提升 風險平衡 目標先行 原則 1：目標先行 —— 某企業(yè)總體目標： 公司目標層面 BSC（平衡積分卡） 61 財務 客戶 內(nèi)部運營 學習成長 銷售 回款 凈利潤 占用總資源回報率 營運資本周轉(zhuǎn)率（權(quán)重15%） 土地儲備周轉(zhuǎn)期（權(quán)重5%） 市場增長率（權(quán)重 5%） 客戶忠誠度標準分（權(quán)重 7%) 客戶忠誠度維系與提升狀況 （權(quán)重 6%） 客戶推薦購買意向（權(quán)重 6%） 客戶抱怨度下降體現(xiàn)度（權(quán)重 6%） 項目運營能力 （權(quán)重 15%） 工程管理質(zhì)量 （權(quán)重 8%） 物業(yè)管理質(zhì)量 （權(quán)重 7%） 人力投入 產(chǎn)出比 （權(quán)重 10%） 關鍵人員 價值流失率 （權(quán)重 5%） 優(yōu)才 成長指數(shù) （權(quán)重 5%） 管理質(zhì)量 事故數(shù)、風險防范能力 工作環(huán)境 / 員工綜合 敬業(yè)度 利潤分享型激勵體系 62 平衡積分卡指標預估 63 單項獎預計 64 項目層面 —— 運營目標 65 第一層面：項目成功 ?項目銷售凈利潤率 20% ?項目內(nèi)部收益率 IRR 69% ?一次性交房率 98% ?項目一級計劃達成率 80% 第二層面：項目管理成功 ?形成 PMO制度下高標準的項目運作模板：包括但不限于項目啟動會綜合模板、別墅項目建造模板、樣板區(qū)建設計劃管理模板、報批報建流程模板 ?鍛煉出能打硬仗的項目團隊：項目建設過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于 5人 第三層面的成功：公司成功 ?奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑和領先地位 ?項目品牌知名度進入前 5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查） ?單項目年度銷售額進入前 5 原則 2：成果導向（舉例：項目啟動會評審（成果評審） — 項目啟動會作業(yè)指引） 66 成果示例 67 68 龍湖地產(chǎn)開發(fā)過程階段性成果匯總 原則 3：聚焦關鍵（舉例：計劃管理） 69 分級計劃管理體系 70 舉例：龍湖集團關鍵節(jié)點 71 舉例：碧桂園集團關鍵節(jié)點 72 舉例：萬科項目的關鍵節(jié)點（集團 25，城市公司 36） 73 特點 4：價值提升 —— 目標成本管控 74 舉例：龍湖滟瀾山景觀成本測算 75 景觀分區(qū) 景觀面積（ m2） 配置標準 單方成本（元 /m2） 總費用（萬元） 代征地塊 52052 軟景 52052 主要植物：欒樹、香樟、銀杏、雪松、樸樹、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮 200 1041 邊坡防噪 13000 軟景 13000 主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂、夾竹桃、剛竹、火棘、金絲桃、八角金盤、麥冬、草皮 土方堆坡、鐵絲網(wǎng)、兩面加綠籬 270 351 私家花園 41700 軟景 41700 主要植物：香樟、樸樹、欒樹、香椿、廣玉蘭、銀杏、水杉、蜀檜柏、金桂、琵琶、紅葉石楠、樂昌含笑、深山含笑、楊梅、香柚、藤本薔薇、紫藤、金葉女貞、金邊黃楊、大葉黃楊、珊瑚、紫玉蘭、白玉蘭、南天竹、八角金盤、紫葉小檗、夏鵑、草皮 350 1460 小區(qū)景觀 50777 硬景 7617 主要植物：香樟、櫸樹、廣玉蘭、棕櫚、懸鈴木、國槐、銀杏、樸樹、瑯榆、香柚、蜀檜柏、桂花、垂絲海棠、紫薇、夏鵑、毛鵑、小葉女貞、金邊黃楊、紅花繼木、木槿、剛竹、草皮。41 項目公司管理定位與核心職能 在戰(zhàn)略管控＋關鍵價值鏈監(jiān)控模式下，項目單位作為業(yè)務實施責任主體，定位為利潤中心。投資發(fā)展中心核心職能：? 項目拓展；? 兼并收購管理；? 直接融資管理；? 資產(chǎn)經(jīng)營管理。財務管理中心核心職能：? 預算管理；? 財務分析；? 資金管理；? 稅務規(guī)劃；? 會計核算?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財務管理中心、資源管理中心、業(yè)務監(jiān)控指導中心和風險控制中心。 子公司核心能力 合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強 39 海爾地產(chǎn)管控模式 操作管控不相關產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略備注價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務管控選擇因素 操作管控不相關產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務管控選擇因素綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項目規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜 采用的管控模式為 ：戰(zhàn)略實施型＝戰(zhàn)略管控＋關鍵價值鏈監(jiān)控模式。 地理位置 異地開發(fā)。 34 35 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常用的四種方式 1. 直接操作并決策（如：項目論證、定位策劃、部分設計、戰(zhàn)略采購） 2. 過程關鍵點決策（如：設計評審、營銷價格評審） 3. 監(jiān)控 — 主動監(jiān)控和預警（如：動態(tài)成本、客戶關系） — 通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度、質(zhì)量、成本信息的上報備案） — 事后的審核監(jiān)控（如：工程審計、財務審計、制度流程審核） 4. 支持服務 36 基于價值鏈匹配原則的管控方式 投資 策劃 土地 獲取 項目 策劃 建筑 設計 采購 管理 工程 管理 銷售 管理 售后 服務 物業(yè) 管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 強管控段：風險和收益 決策 技術(shù)支持 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段 技術(shù)支持 支持服務 管控方式 1）直接操作并決策 2）過程關鍵點決策 1）直接操作或者參與 2）過程關鍵點決策 3）主動監(jiān)控和預警 4）通過獲得信息進行監(jiān)控 5）事后的審核監(jiān)控 4）通過獲得信息進行監(jiān)控 5）事后的審核監(jiān)控 萬科 /中海 /龍湖的主要管控決策點矩陣 37 關鍵評審點 關鍵審批點 直接操作點 支持服務點 關鍵考核點 （萬科） （萬科 /中海 /龍湖） 項目 論證 項目 策劃 建筑 設計 招標 管理 工程 管理 銷售 管理 客戶 服務 物業(yè) 管理 策劃、項目運營 目標評審（萬科） 策劃、項目運營 目標評審（萬科） /方案 設計評審（萬科 /中海 /龍湖 ) 里程碑節(jié)點審批 （萬科 /中海 / 龍湖） （萬科 /中海 /龍湖 ) 戰(zhàn)略采購 （萬科 /中海 ) 設計工作 （萬科） （萬科 /中海 /龍湖） 例行檢查 （萬科 /中海） 風險檢查 （萬科 /龍湖） （含價格） （中海 /龍湖） 及標準化研究 （萬科 /龍湖） 、 成本科目統(tǒng)一 （萬科 /中海） 合同管理 （萬科 /中海） 標準研究 （萬科 /中海 /龍湖） 標準 （萬科 /龍湖） 標準 （萬科 /龍湖） （萬科） 考核（萬科 /龍湖） （萬科 /中海） 排名（萬科 /龍湖） 排名（萬科） 排名（萬科） 管控體系設計 —— 基于六步法形成四個關鍵成果輸出 38 舉例：海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 現(xiàn)狀分析 戰(zhàn)略 公司的發(fā)展戰(zhàn)略 以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)倍速發(fā)展 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關性 單一產(chǎn)業(yè)或相關產(chǎn)業(yè)。 ? 合理設置健全的公司組