【正文】 ?對財務(wù)資金管理、 業(yè)務(wù)管理、運營操作 風(fēng)險進行過程監(jiān)控 ?對管理和專業(yè)運作 進行審計 技術(shù)支持 核心職能： ? 專業(yè)技術(shù)支持 ? 人力資源規(guī)劃 ? 人力資源管理政策 制定和實施監(jiān)控 ?信息系統(tǒng) ?行政事務(wù) ?資本運作 確定發(fā)展方向，實 現(xiàn)價值最大化 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 確保有效執(zhí)行 降低風(fēng)險 確保效果和效 率 14 組織管控設(shè)計的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價值鏈匹配原則 ?漸進原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡低成本原則 ?風(fēng)險制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團與下屬公司的定位？ ?集團的管控重點？ ?集團管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運作？ 15 第二步：基于價值鏈特點明晰各環(huán)節(jié)管控重點 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 投資策 劃 土地獲 取 項目策 劃 建筑設(shè) 采購管 計 理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 工程管 理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理 關(guān)注指標(biāo)－ A C R 1?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個 房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點關(guān)注風(fēng) 險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） 關(guān)注指標(biāo)－ Q C T 2?價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū) 間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動 態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 3 ?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的 關(guān)注指標(biāo) Q T 品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與 顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） 16 基于價值鏈的原則 集團管控的重點應(yīng)該在價 值鏈的前端 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 投資策劃 土地獲取 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務(wù) 物業(yè)管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 強管控段：風(fēng)險和收益 決策 技術(shù)支持 中管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段 技術(shù)支持 弱管控段：基于能力平衡 支持服務(wù) 17 第三步：明確各環(huán)節(jié)管控方式 投資策劃 土地獲取 項目策劃 建筑設(shè)計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務(wù) 物業(yè)管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 強管控段：風(fēng)險和收益 決策 技術(shù)支持 管控方式 1）直接操作或者參與 2）過程關(guān)鍵點決策 3) 主動監(jiān)控和預(yù)警 4) 通過獲得信息進行監(jiān)控 5) 事后的審核監(jiān)控 中管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段 技術(shù)支持 1）直接操作或者參與 2）過程關(guān)鍵點決策 3) 主動監(jiān)控和預(yù)警 4) 通過獲得信息進行監(jiān)控 5) 事后的審核監(jiān)控 弱管控段：基于能力平衡 支持服務(wù) 1）直接操作或者參與 2）過程關(guān)鍵點決策 3) 主動監(jiān)控和預(yù)警 4) 通過獲得信息進行監(jiān)控 5) 事后的審核監(jiān)控 18 第四步：管控邊界與權(quán)責(zé)體系設(shè)計 三步法 大邊界：基于管控設(shè)計原則 ,劃分管控邊界－公司之間（單元邊界） 小邊界：基于邊界進行職能細(xì)分 微邊界：基于流程關(guān)鍵活動邊界細(xì)分 －部門之間（職能邊界） －崗位之間（活動邊界） 19 本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分請參閱 《 責(zé)權(quán)體系手冊 》 首先基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界 人力資源管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化建設(shè) 人力資源 管理規(guī)范 高管提名 任免 人員調(diào)配 管理 組織結(jié)構(gòu) 管理 高管人員 考核 定崗定員 管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化 XX 基 業(yè) 集 團 項 目 開 發(fā) 公 司 行 為 描 述 行 為 描 述 制定集團人 力資源政策 和規(guī)范 按照集團人 力資源管理 規(guī)范制定相 應(yīng)的制度并 組織實施 對子公司 高層人員 的任免 為集團任 免決策提 供意見 部門副經(jīng)理 以上職級員 工調(diào)配審批 部門副經(jīng)理 以下職級員 工調(diào)配管理 部門副經(jīng)理 以上職級員 工調(diào)配申請 對子公司的 部門級組織 結(jié)構(gòu)方案進 行審批 制定組織結(jié) 構(gòu)方案 對子公 司高管 進行考 核 為集團 總部對 高管人 員的業(yè) 績評價 提供準(zhǔn) 確的信 總部對子 公司定崗 定編備案 根據(jù)人力 成本的預(yù) 算編制定 崗定員方 案 制定集團 品牌發(fā)展 規(guī)劃 對子公司 品牌管理 進行必要 的監(jiān)督 根據(jù)集團 品牌規(guī)劃 開展相關(guān) 品牌推廣 活動 子公司權(quán)限外合同簽 署審批 子公司權(quán)限外采購 （招標(biāo)）執(zhí)行 按價值鏈關(guān)鍵點管理 （詳見 《 房地產(chǎn)開發(fā) 運營管理主要權(quán)責(zé)劃 分表 》 ） 權(quán)限外合同簽署申請 權(quán)限外采購申請 按價值鏈關(guān)鍵點管理 （詳見 《 房地產(chǎn)開發(fā) 運營管理主要權(quán)責(zé)劃 分表 》 ） 制定集團企 業(yè)文化建議 規(guī)劃 指導(dǎo)子公司 企業(yè)文化建 設(shè)相關(guān)工作 在集團企業(yè) 文化總體規(guī) 劃指導(dǎo)下， 計劃并組織 實施本公司 企業(yè)文化建 設(shè)相關(guān)活動 息 本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分請參閱 《 責(zé)權(quán)體系手冊 》 20 2 設(shè)計 集團與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界－基于 價值鏈過程 集團公司（對應(yīng) 成熟公司） 集團公司（對應(yīng)其它 公司） 成熟公司 其它公司 1 投資拓展階段 項目策劃階段 進行前期土地信息收集 組織可行性研究及決策 土地投資方案決策 組織產(chǎn)品建議書的評審 組織概念設(shè)計成果評審 下達(dá)項目運營目標(biāo)任務(wù)書 (時間 節(jié)點要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、成本 要求、利潤要求、資金要求） 同成熟公司的集團定位 組織產(chǎn)品定位 組織概念設(shè)計 下達(dá)項目運營目標(biāo)任務(wù)書 土地信息收集 協(xié)助可行性研究 組織產(chǎn)品定位并提交集團 評審 組織概念設(shè)計并提交集團 評審 協(xié)助項目運營目標(biāo)任務(wù)書 同成熟公司 參與產(chǎn)品定位 參與概念設(shè)計 協(xié)助項目運營目標(biāo)任務(wù)書 下達(dá) 下達(dá) 設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)制定 組織方案設(shè)計成果評審 組織方案設(shè)計管理 景觀概念、方案設(shè)計 組織方案設(shè)計、擴初、施工圖 參與方案設(shè)計 參與景觀概念、方案設(shè) 3 設(shè)計管理階段 規(guī)劃設(shè)計評審會 單體及技術(shù)方案確認(rèn) 材料部門清單備案 各期經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)備案 示范區(qū)綜合控制評審 景觀方案評審 示范區(qū)綜合方案設(shè)計 材料部品清單評審 參與擴初方案評審 各期經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)確認(rèn) 重大設(shè)計變更審批 組織景觀設(shè)計 組織室內(nèi)裝修設(shè)計 組織部品材料清單的制定及材 料選型定板活動 各期詳細(xì)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)編制 組織示范區(qū)設(shè)計管理 計 參與示范區(qū)綜合方案設(shè) 計 編制材料部門清單并提 交集團評審 組織主體、景觀的擴初 及施工圖設(shè)計 項目施工設(shè)計配合 組織材料設(shè)備選型定板 21 4 集團與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界 集團公司（對應(yīng) 成熟公司） 項目采購方式?jīng)Q策 集團公司（對應(yīng)其它 公司） 項目采購方式?jīng)Q策 成熟公司 項目采購方式策劃 其它公司 項目采購方式策劃 供應(yīng)商選擇及評價標(biāo)準(zhǔn)的制 供應(yīng)商選擇及評價標(biāo)準(zhǔn)的制定 集團戰(zhàn)略和集中采購?fù)獾? 權(quán)限范圍內(nèi)的招標(biāo)采購， 招標(biāo)采購過程 供應(yīng)商管理 定 招標(biāo)管理辦法 供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略采購、集中采購 招標(biāo)采購資料的備案 標(biāo)準(zhǔn)化合同的建立 供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略采購、集中采購 權(quán)限范圍內(nèi)采購 權(quán)限范圍內(nèi)單位選擇的審批 權(quán)限范圍內(nèi)合同的審批 招標(biāo)采購資料的備案 招標(biāo)采購活動的組織 招標(biāo)采購資料的備案 組織合同的簽訂 并按照權(quán)限提交集團審批后 確定供方 組織合同的簽訂，并按照 權(quán)限提交集團進行審批 招標(biāo)資料及合同提交集團 進行備案 定期招投標(biāo)過程檢查 標(biāo)準(zhǔn)化合同的建立 新進入城市成本水平調(diào)查 成本管理體系的建立 投資拓展階段的成本測算 新進入城市成本水平調(diào)查 成本管理體系的建立 投資拓展階段的成本測算 組織方案階段的成本測算 組織擴初階段的成本測算， 并建立責(zé)任目標(biāo)體系 參與方案階段的成本測算 組織擴初階段的成本測算，并建 立責(zé)任目標(biāo)體系 5 成本管理階段 方案階段成本測算評審 擴初階段目標(biāo)成本評審 備案施工圖階段成本預(yù)算 各公司動態(tài)成本月報備案 編制成本分析報告 權(quán)限內(nèi)工程結(jié)算審核 項目成本后評估備案、總結(jié) 、推廣 組織年度成本考核 權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批 方案階段的成本測算 擴初階段目標(biāo)成本評審 施工圖階段預(yù)算評審 動態(tài)成本月報監(jiān)控備案 審核所有工程結(jié)算 大于 10萬元簽證和大于 50萬元的設(shè)計變更審核 項目成本后評估備案、 總結(jié)、推廣 權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批 組織施工圖階段的成本預(yù)算 組織補充預(yù)算的編制 編制動態(tài)成本控制并每月提 交動態(tài)成本分析報告 組織工程結(jié)算，按權(quán)限提交 集團進行審批 組織項目成本后評估 組織權(quán)限內(nèi)超目標(biāo)成本審批 組織施工圖階段的成本預(yù)算 組織補充預(yù)算編寫及審核，小于 10萬元的工程簽證和大于 50萬元 的設(shè)計變更需報集團進行審批； 編制動態(tài)成本分析報告并提交集 團進行備案 組織工程結(jié)算，提交集團進行審 批 組織項目成本后評估 組織超目標(biāo)成本審核 22 6 書 7 集團與下屬成熟公司與非成熟公司權(quán)責(zé)邊界 集團公司（對應(yīng) 成熟公司） 工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定 制定工程檢查計劃及標(biāo)準(zhǔn) 集團公司（對應(yīng)其它 公司） 工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定 制定工程檢查計劃及標(biāo)準(zhǔn) 成熟公司 配合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定 接受集團工程檢查 其它公司 配合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定 接受集團工程檢查 工程管理階段 備案工程管理作業(yè)指導(dǎo)書 協(xié)助重大質(zhì)量、安全事故的 處理 四新技術(shù)的推廣應(yīng)用 對項目管理月報進行備案和 分析，提出建議 評審工程管理作業(yè)指導(dǎo)書 工程進度、質(zhì)量、安全文明 監(jiān)控 審批重大質(zhì)量、安全事故的 處理 四新技術(shù)的推廣應(yīng)用 對項目管理月報進行備案和 分析，提出建議 組織制定工程管理作業(yè)指導(dǎo) 工程質(zhì)量、進度、安全、成 本控制 每月對總包和監(jiān)理方進