【正文】 矩陣模式 ?以工作和任務(wù)為中心： ?項(xiàng)目部和職能部門只為各自專 業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé) 任； ?保障專業(yè)品質(zhì)； 項(xiàng)目公司模式 ?以成果為中心： ?項(xiàng)目公司為項(xiàng)目的整體目標(biāo)負(fù) 責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任； ?效率； 目標(biāo) 系統(tǒng) ?專業(yè)能力提升； ?中高級(jí)項(xiàng)目管理人員的逐步成長； ?需較復(fù)雜的績效管理系統(tǒng)； ?需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識(shí)和 氛圍； ?高級(jí)管理人員的全面能力提升； ?績效管理體系較簡明； ?需要總公司層面良好的服務(wù)和支持意 識(shí)； 38 …… 工 程 管 理 部 項(xiàng)目部 A 項(xiàng)目公司 … + 合 同 預(yù) 算 組 項(xiàng) 目 事 務(wù) 組 設(shè) 計(jì) 組 設(shè) 計(jì) 部 小型公司在發(fā)展初期本地項(xiàng)目多項(xiàng)目通常采用“矩陣制模 式”，對(duì)異地項(xiàng)目采用“項(xiàng)目公司模式” XX置業(yè)總公司 管理特征： 總公司職能部門對(duì)本地項(xiàng)目和異地項(xiàng)目的管理深度 不同； 開 發(fā) 管 理 部 設(shè) 計(jì) 管 理 部 營 銷 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 財(cái) 務(wù) 管 理 部 對(duì)本地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)全過程專業(yè)管理； 對(duì)異地項(xiàng)目，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，項(xiàng)目 公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施工作； 優(yōu)劣分析： 本地項(xiàng)目部 A 異地項(xiàng)目公司 A 本地、異地項(xiàng)目采用不同的方式，管理方式較 工 程 組 銷 售 組 工 程 部 銷 售 部 合 同 預(yù) 算 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 靈活； + 本地區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用項(xiàng)目部模 式，可以有效地解決人員、能力不足的問題，并 有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范； 需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工 圖例： 矩陣職能 作方法； 增加績效管理體系的復(fù)雜性； 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 39 …… A B 工 程 管 理 部 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 項(xiàng) 目 事 務(wù) 組 設(shè) 計(jì) 技 術(shù) 組 合 同 預(yù) 算 組 項(xiàng) 目 經(jīng) 理 項(xiàng) 目 事 務(wù) 組 設(shè) 計(jì) 技 術(shù) 組 合 同 預(yù) 算 組 40 矩陣模式下，項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)由“矩陣職能組”承擔(dān)，項(xiàng) 目經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的項(xiàng)目事務(wù)管理，職能部門負(fù)責(zé)專業(yè)管 理 管理特征： 項(xiàng)目部設(shè)置一名項(xiàng)目總經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目事務(wù)的 管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全及相 置業(yè)總公司 關(guān)的事務(wù)； 總公司職能部門內(nèi)部明確分工，為項(xiàng)目明確指 開 發(fā) 管 理 部 設(shè) 計(jì) 管 理 部 營 銷 管 理 部 成 本 管 理 部 人 力 資 源 部 行 政 管 理 部 財(cái) 務(wù) 管 理 部 定和安排具體的專業(yè)負(fù)責(zé)人； 總公司專業(yè)部門負(fù)責(zé)重大的專業(yè)決策，項(xiàng)目經(jīng) 理授予有限的決策權(quán)限； 財(cái)務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理； 工 程 組 銷 售 組 優(yōu)劣： 總部設(shè)立工程管理部門； + 人力成本較經(jīng)濟(jì)； 工 程 組 銷 售 組 + 有較高的管理靈活性； + 總公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力較強(qiáng)； + 有利于項(xiàng)目管理人員的逐步成長； 職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需 圖例： 矩陣職能 要項(xiàng)目經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧； 說明：總公司層面的部門設(shè)置僅為示意 公司高層的決策責(zé)任和工作量較大； 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的需求量比較大； 項(xiàng)目管理模式的選擇 組織的發(fā)展階段 項(xiàng)目的區(qū)域位置及數(shù)量 項(xiàng)目合作方式 項(xiàng)目管理及技術(shù)能力 文化 41 分析 ? 我們公司采用的是什么類型的管控模式 ? 項(xiàng)目管理模式 ? 42 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì) 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計(jì)及案例 43 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價(jià)值鏈匹配原則 ?漸進(jìn)原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡低成本原則 ?風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團(tuán)與下屬公司的定位？ ?集團(tuán)的管控重點(diǎn)？ ?集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運(yùn)作？ 44 初創(chuàng)階段 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約 管理的集權(quán)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū) 域，強(qiáng)調(diào)多利潤中心的授 權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡 到“總部 +區(qū)域中心 +城市公司” 的三級(jí)管理模式 專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)一般的演進(jìn)過程 方法 ? 漸進(jìn)原則 ? 可復(fù)制原則 ? 精簡低成本原則 ? 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ? 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ ? 管理的成熟度如何？ ? 人員的能力如何？ 初創(chuàng)階段 “總部”與“項(xiàng)目”不分 或者松散型的“總部 + 項(xiàng)目公司”模式 公司 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源集約 管理的集權(quán)階段 集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相 對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以 強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主 總 部 項(xiàng)目公司 /項(xiàng)目部 總部 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū) 域，強(qiáng)調(diào)多利潤中心的授 權(quán)階段 價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐 步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司 /項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 總部 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡 到“總部 +區(qū)域中心 +城市公司” 的三級(jí)管理模式 總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域 中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 項(xiàng) 目 項(xiàng) 目 項(xiàng) 目 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 或 項(xiàng) 目 公 司 總部 項(xiàng) 目 公 司 項(xiàng) 目 公 司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 成熟公司 逐步由總部分別管理過渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 區(qū)域中心 城 城 市 市 公 公 司 司 城 市 公 司 區(qū)域中心 城 城 城 市 市 市 公 公 公 司 司 司 45 常見的組織管控模式 本地少項(xiàng)目 本地多項(xiàng)目 異地少項(xiàng)目 異地多項(xiàng)目 公司模式 城市公司 城市公司 城市 +項(xiàng)目公 小規(guī)模集團(tuán)公司 大規(guī)模集團(tuán)公司 司模式 項(xiàng)目管理 模式 職能式 職能式 /弱矩陣 本地 :項(xiàng)目部 異地 :項(xiàng)目公 司 /強(qiáng)矩陣 本地 :項(xiàng)目公司 /城 市公司 (小項(xiàng)目部 ) 異地 :項(xiàng)目公司 /城 區(qū)域公司 (虛擬 區(qū)域 )+城市公 司 (小項(xiàng)目部 ) 市公司 (小項(xiàng)目部 ) 46 萬科的組織結(jié)構(gòu)變化過程的三個(gè)階段 第一階段：集團(tuán)＋城市公司 第二階段：集團(tuán)＋虛擬區(qū)域公司＋城市公司 － 20多個(gè)項(xiàng)目 － 40多個(gè)項(xiàng)目 第三階段：集團(tuán)＋區(qū)域本部＋城市公司（一線公司）－超過 100個(gè)項(xiàng) 目 47 組織變革：某集團(tuán)一 13個(gè)部門開始采用典型的操作管控型 , 隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控 適應(yīng)集團(tuán)工業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)最新設(shè)置了流程與信息管理部 董事長 董事會(huì)辦公室 總裁 產(chǎn) 品 管 理 部 采 購 工 程 部 產(chǎn) 品 品 類 部 建 筑 研 究 中 心 資 金 管 理 中 心 財(cái) 務(wù) 管 理 部 戰(zhàn) 略 投 資 部 總 裁 辦 公 室 人 力 資 源 部 物 業(yè) 管 理 部 流 程 與 信 息 部 風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 部 產(chǎn)品線 長三角區(qū)域管理 本部 運(yùn)營線 珠三角區(qū)域管理 本部 管理線 監(jiān)控線 環(huán)渤海區(qū)域管理 本部 西 安 成 都 武 漢 上 海 南 京 南 昌 杭 州 蘇 州 無 錫 深 圳 中 山 佛 山 東 莞 廣 州 海 南 長 沙 鞍 山 青 島 大 連 北 京 沈 陽 天 津 48 第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門設(shè)置 區(qū)域管理部 董事長總經(jīng)理 常務(wù)副總 經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 助理 總經(jīng)理助理 深圳區(qū)域管理中心 工程總監(jiān) 中 山 廣 州 東 莞 佛 山 銷 售 經(jīng) 營 部 深 圳 物 業(yè) 公 司 客 戶 服 務(wù) 中 心 總 經(jīng) 理 經(jīng) 辦 公 室 區(qū) 域 業(yè) 務(wù) 管 理 中 心 人 力 資 源 部 工 程 管 理 部 萬 創(chuàng) 公 司 采 購 管 理 部 財(cái) 務(wù) 管 理 部 法 律 室 成 本 管 理 部 項(xiàng) 目 事 務(wù) 部 項(xiàng) 目 發(fā) 展 部 公 司 公 司 公 司 公 司 萬科城項(xiàng)目經(jīng)理部 區(qū)域設(shè)計(jì)管理部 區(qū)域成本管理部 區(qū)域營銷管理部 區(qū)域土地儲(chǔ)備中心 東海岸項(xiàng)目經(jīng)理部 金域藍(lán)灣項(xiàng)目經(jīng)理部 17英里項(xiàng)目經(jīng)理部 第五園項(xiàng)目經(jīng)理部 大甲島項(xiàng)目經(jīng)理部 溪之谷項(xiàng)目經(jīng)理部 49 第三階段區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu) 50 某城市公司根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、發(fā)展階段、項(xiàng)目規(guī)模、 項(xiàng)目管理能力及人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行各職能優(yōu)化設(shè)計(jì)，有效規(guī)劃組織管理的 三條線－產(chǎn)品線、運(yùn)營監(jiān)控線、