房地產(chǎn)多項目組織管控模式-文庫吧資料
2024-10-28 11:00本頁面
【正文】 業(yè)多項目組織管控模式,2009年9月 清華大學(xué),2,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),3,房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論,舉例,萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，20002004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán) 復(fù)地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部—區(qū)域—項目三級架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團于２０07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域,順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu) 協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團2007年初將原來的總部大區(qū)城市公司三級架構(gòu)改為兩級 上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合,從分權(quán)到集權(quán),從集權(quán)到分權(quán),為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？,4,房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑,中央政府與地方諸侯的關(guān)系？ 條與塊的管理？ 為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險控制與有效激勵的平衡？,5,房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆化的尷尬,案例:世茂集團的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化 為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？,6,內(nèi)容,多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務(wù),7,通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種,8,而組織架構(gòu)通常會分為三種類型,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,職責(zé)分工,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目部,項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體,項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意,9,如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式,10,職能制模式示例,總 經(jīng) 理,企劃部,材料設(shè)備部,工程管理部,財務(wù)部,行政人事部,營銷部,報建部,11,矩陣制模式示例,項目經(jīng)理,工程主管,營銷主管,工地代表,材料,造價,策劃,廣告,銷售,財務(wù),設(shè)計,12,總部+項目公司模式示例,公司總部,人力資源部,財務(wù)部,辦公室,ZZZZ項目公司,YYYY項目公司,XXX項目公司,13,集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例,說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理 表示子公司對下屬職能部門的直線管理,區(qū)域,董事會,總經(jīng)理,董事會辦公室,工程管理部,市場營銷部,規(guī)劃設(shè)計部,財務(wù)管理部,企劃部,集團辦公室,人力資源部,物業(yè)管理部,審計法務(wù)部,職工委員會,銷售經(jīng)營部,項目經(jīng)理部,采購管理部,工程部,項目發(fā)展部,設(shè)計部,成本管理部,法律室,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,客戶服務(wù)中心,物業(yè)公司,財務(wù)管理部,資金管理部,項目A,項目B,集團,14,事業(yè)部模式示例,萬通實業(yè),計劃經(jīng)營中心,投資策劃中心,產(chǎn)品研究中心,項目A,項目B,…,項目C,四大事業(yè)部,將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式,15,三種模式各有利弊和相應(yīng)
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