【正文】 工程供應(yīng)商采購(gòu)管理 項(xiàng)目總包及主要分包工程承包方式建議 審核 審批 審議 提案 工程采購(gòu)包括工程供 應(yīng)商和設(shè)備材料供應(yīng) 商；采購(gòu)方式選擇按照 項(xiàng)目主要材料（設(shè)備）采購(gòu)方式建議 審核 審批 審議 提案 《 采購(gòu)方式分類(lèi)表 》 執(zhí) 行 材料設(shè)備采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃 招標(biāo)計(jì)劃 審批 備案 提案 備案 備案 審批 提案 招標(biāo)的供方資質(zhì)預(yù)審、選定入圍 名單 招標(biāo)文件的編制（技術(shù)標(biāo)） 招標(biāo)文件編制（經(jīng)濟(jì)標(biāo)） 招標(biāo)文件編制 中標(biāo)單位確定 招標(biāo)計(jì)劃 招標(biāo)的供方資質(zhì)預(yù)審、選定入圍 名單 審批 審批 審核 審批 審批 審批 審核 提案 提案 提案 提案 備案 審核 審核 提案 審核 備案 審批 審批 提案 提案 原則上從集團(tuán)合格供 應(yīng)商名冊(cè)中挑選 原則上從集團(tuán)合格供 應(yīng)商名冊(cè)中挑選 公 招標(biāo)文件的編制（技術(shù)標(biāo)） 招標(biāo)文件編制（經(jīng)濟(jì)標(biāo)） 審批 審批 提案 提案 招標(biāo)文件 審核 審批 提案 中標(biāo)單位確定（合同金額 50 萬(wàn)及 以上） 中標(biāo)單位確定（合同金額 50 萬(wàn)以 下） 審批 審核 審核 審核 審核 審批 提案 提案 28 提 案 提 案 提 審 提 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 責(zé)權(quán)體系－成本管理 集團(tuán)總部 工 開(kāi)發(fā)公司 成本管理 董 事 會(huì) 戰(zhàn) 略 委 員 會(huì) 預(yù) 算 委 員 會(huì) 人力 資源 委員 會(huì) 總 裁 主 管 副 總 裁 行政與 人力資 源管理 中心 財(cái) 務(wù) 管 理 中 心 成本 管理 中心 開(kāi) 發(fā) 管 理 中 心 程 技 術(shù) 管 理 中 營(yíng) 銷(xiāo) 管 理 中 心 風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 中 心 總 經(jīng) 理 行 政 人 事 部 財(cái) 務(wù) 部 成 本 管 理 部 工 程 管 理 部 營(yíng) 銷(xiāo) 中 心 建 總 物 業(yè) 備注 心 拓展階段成本管理 拓展階段目標(biāo)成本確定 審 批 審 議 提案 包含在拓展階段可行 性研究報(bào)告評(píng)審過(guò)程 中 概念設(shè)計(jì)階段成本管理 建安成本估算 方案設(shè)計(jì)階段成本管理 建安成本修正估算 勘察及設(shè)計(jì)費(fèi)用測(cè)算 監(jiān)理費(fèi)用測(cè)算 管理及財(cái)務(wù)費(fèi)用測(cè)算 土地成本費(fèi)用測(cè)算 報(bào)批報(bào)建費(fèi)用測(cè)算 營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用測(cè)算（集團(tuán)部 分） 營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用測(cè)算（開(kāi)發(fā)公司 提案 提案 提案 提 案 提 案 案 新開(kāi)發(fā)區(qū)域由集團(tuán)營(yíng) 部分） 核 案 銷(xiāo)管理中心測(cè)算 項(xiàng)目目標(biāo)成本確定 審 批 審 議 提案 集團(tuán)聽(tīng)證會(huì) 擴(kuò)初施工圖階段成本管理 29 備案 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 擴(kuò)初施工圖階段成本管理 建安成本概算 施工圖設(shè)計(jì)限額要求及 成本控制建議 提案 提案 項(xiàng)目工程預(yù)算 審核 審 核 提 案 項(xiàng)目正式目標(biāo)成本確定 審 批 審 核 提案 成本動(dòng)態(tài)管理 項(xiàng)目目標(biāo) （ 3%以?xún)?nèi) ) 審 批 審 核 審核 審 核 提 案 成本調(diào)整 設(shè)計(jì)變更 （ 3%以上 ) 10 萬(wàn)元以下 審 批 審 議 備 案 審核 備案 審 批 審 核 提 案 審 核 集團(tuán)聽(tīng)證會(huì) 設(shè)計(jì)變更提出單位可 為：設(shè)計(jì)單位、工程 （廣州公 10 萬(wàn)元以上 司、后花 50 萬(wàn)元以下 備 案 審 批 備案 審 核 審 核 技術(shù)管理中心、開(kāi)發(fā) 公司工程管理部、開(kāi) 園公司） 50 萬(wàn)元以上 審 批 審 核 備案 審 核 審 核 發(fā)公司營(yíng)銷(xiāo)中心等， 在技術(shù)可行的情況下 設(shè)計(jì)變更 （異地項(xiàng) 目） 5 萬(wàn)元以下 5 萬(wàn)元以上 20 萬(wàn)元以下 20 萬(wàn)元以上 50 萬(wàn)元以下 50 萬(wàn)元以上 備 案 審 批 備 案 審 批 審 核 備案 備案 備案 備案 審 批 審 核 審 批 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 設(shè)計(jì)變更提出單位可 為：設(shè)計(jì)單位、開(kāi)發(fā) 公司工程管理部、開(kāi) 發(fā)公司營(yíng)銷(xiāo)部等，在 技術(shù)可行的情況下 現(xiàn)場(chǎng)簽證 5000 元以下 5000 元以上 2 萬(wàn)元以下 2 萬(wàn)元以上 備 案 備 案 審 批 備案 備案 備案 審 批 審 批 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 審 核 提 案 提 案 提 案 此項(xiàng)責(zé)權(quán)適用于需增 加建總項(xiàng)目承包費(fèi)用 的情況；由開(kāi)發(fā)公司 外包的其他工程權(quán)責(zé) 與此相同 材料設(shè)備款支付（應(yīng)付 / 實(shí)付） 按 《 資金費(fèi)用審批表 》 規(guī)定執(zhí)行 30 權(quán)責(zé)手冊(cè)范例 31 崗位職能設(shè)計(jì)－職能分解矩陣表進(jìn)行職能細(xì)分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 職能分解矩陣表法 部門(mén)職責(zé) 成本管理部 成本管理部 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 成本主管 設(shè)備采購(gòu) 材料采購(gòu) 合約工程 成本信息 工程師 工程師 師 專(zhuān)員 部門(mén)助理 進(jìn)行的崗位職能設(shè)計(jì) 負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本概算； 組織編制項(xiàng)目 《 目標(biāo)成本指導(dǎo)書(shū) 》 ； 負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算的審核。 適用范圍 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資 運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域 內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作， 但有地域局限性 4 集團(tuán)管控的四種模式介紹 通常集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制方式按管控對(duì)象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái) 務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、價(jià)值鏈管控和操作管控四種。 總部的核心 職能 財(cái)務(wù)控制； 法律； 企業(yè)并購(gòu)。 適用范圍 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投 資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展， 特別是異地公司管理 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn) 作，但有地域局限性 5 集團(tuán)管理職能框架 —— 從國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán) 的實(shí)踐來(lái)看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理” 集團(tuán)管理職能框架 3要素 投資及資本運(yùn)作 投資及資本運(yùn)作策 略 方向、規(guī)模、方式、 組合比例 投資計(jì)劃 資本運(yùn)作 銀行信貸、 IPO/增發(fā)、 債券、股權(quán)合作 /基金、 信托等 項(xiàng)目投資實(shí)施 投資者關(guān)系管理 執(zhí)行上市公司規(guī)范 要求 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃研究 年度戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分解（主 營(yíng)業(yè)務(wù) /非經(jīng)常性損益） 投資目標(biāo) 重要戰(zhàn)略措施 股東關(guān)注的其他事項(xiàng) 計(jì)劃管理 預(yù)算管理 執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估 綜合管理職能 財(cái)務(wù)核算管理 資金運(yùn)作及管理 人力資源管理 行政體系管理 品牌管理 流程體系管理 信息化管理 公共關(guān)系管理 法務(wù)管理 …… 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理 產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 化研究 產(chǎn)品策劃 項(xiàng)目定位及產(chǎn)品策劃 產(chǎn)品概念方案 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 方案 /初步 /施工圖設(shè)計(jì) 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 工程管理 采購(gòu)管理 成本管理 產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制 違規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 財(cái)務(wù)資金審計(jì) 工程審計(jì) 經(jīng)營(yíng)人員審計(jì) 主要差異 研究重點(diǎn) 客戶(hù)服務(wù) 物業(yè)服務(wù) 客戶(hù)服務(wù) 經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理 6 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì) 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計(jì)及案例 7 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控方式及深度取決于 4個(gè)要素 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管控方式及深度取決于 : 集團(tuán)戰(zhàn)略 項(xiàng)目的數(shù)量及區(qū)域位置分布 下屬公司的管理成熟程度及專(zhuān)業(yè)化能力 公司發(fā)展階段 8 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價(jià)值鏈匹配原則 ?漸進(jìn)原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡(jiǎn)低成本原則 ?風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團(tuán)與下屬公司的定位？ ?集團(tuán)的管控重點(diǎn)？ ?集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運(yùn)作？ 9 運(yùn)營(yíng)管控 :集團(tuán)流程管控通常的 5種方式 1） 直接操作或者參與（如：項(xiàng)目論證、定位策劃、部分設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略采購(gòu)） 2）過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策（如：設(shè)計(jì)評(píng)審、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格） 3) 主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警（如：動(dòng)態(tài)成本、客戶(hù)關(guān)系） 4) 通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控（如：進(jìn)度 質(zhì)量 成本信息） 5) 事后的審核監(jiān)控 （如：工程審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度流程審核） 控制：事前、事中、事后 10 房地產(chǎn)戰(zhàn)略與組織管控設(shè)計(jì) 目錄： 3P :管控邊界的設(shè)計(jì)及案例 11 管控邊界設(shè)計(jì)的步驟 12 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于方向、思路和方法 上的原則 原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 方向 思路 方法 ?戰(zhàn)略導(dǎo)向 ?定位清晰原則 ?價(jià)值鏈匹配原則 ?漸進(jìn)原則 ?可復(fù)制原則 ?精簡(jiǎn)低成本原則 ?風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 ?我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式 ？ ?我們的發(fā)展目標(biāo)是什么？ ?我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？ ?集團(tuán)與下屬公司的定位？ ?集團(tuán)的管控重點(diǎn)？ ?集團(tuán)管理及人員現(xiàn)狀如何？ ?管理的成熟度如何？ ?人員的能力如何？ ?如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ ?如何保證高效率的運(yùn)作？ 13 第一步 :明確集團(tuán)與下屬公司的定位 運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)總部通常的定位 : 弱 :投資決策 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 管理服務(wù)與支持 中 :投資與項(xiàng)目決策 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 管理與技術(shù)支持與服務(wù) 強(qiáng) :投資、項(xiàng)目與專(zhuān)業(yè)決策 運(yùn)營(yíng)操作或監(jiān)控 資源整合 管理與技術(shù)支持 戰(zhàn)略和投資 核心職能： ? 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整 ? 房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策和 監(jiān)控 ? 多元化投資決策和監(jiān)管 ?品牌管理 財(cái)務(wù)與資金管理 核心職能： ? 資金計(jì)