房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計課件-文庫吧資料
2025-01-08 04:10本頁面
【正文】 tion Project)高級管理層的后備人才培養(yǎng)35過程管理－某公司對關(guān)鍵成果管理體系36任務(wù)管理－某公司對三級計劃管理體系公司年度經(jīng)營目標項目關(guān)鍵節(jié)點計劃 項目現(xiàn)金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 承建商、材料進場計劃 用圖、樣板確認計劃 承建商、材料分判計劃 出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃 各專業(yè)部門計劃 需要的其它計劃（比如：精裝修）二級計劃三級計劃3~5年戰(zhàn)略人力資源配置報建計劃風(fēng)險管理－基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理37利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理 銷售管 理 售后服 務(wù) 物業(yè)管 理土地獲 取投資策 劃?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）?價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標－ A C R關(guān)注指標－ Q C T關(guān)注指標 Q T ? 定位清晰原則?價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？? 總公司的管控重點？思路風(fēng)險管理－基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理投資策劃土地獲取項目策劃 銷售管理售后服務(wù)建筑設(shè)計采購管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理 物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術(shù)支持 監(jiān)控 支持、服務(wù)強管控：風(fēng)險和收益 中管控：基于能力平衡 弱管控：基于能力平衡全過程參與： 項目論證 （新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策）關(guān)鍵節(jié)點決策： 項目策劃 （產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）； 設(shè)計管理 （設(shè)計輸入標準的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標準制定、設(shè)計輸出標準、圖紙檢查指引控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策關(guān)鍵過程監(jiān)控： 采購管理 ：戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理 ：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計關(guān)鍵過程： 營銷管理 ：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理 ：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控風(fēng)險管理－基于價值鏈和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理 萬科 /中海 /龍湖 主要管控決策點矩陣項目策劃 建筑設(shè)計 招標管理 工程管理 銷售管理 客戶服務(wù) 物業(yè)管理項目論證關(guān)鍵評審點關(guān)鍵審批點直接操作點支持服務(wù)點關(guān)鍵考核點（ 萬科 /中海 /龍湖） (四個環(huán)節(jié) )（萬科 /中海 ／ 龍湖）劃、項目運營目標評審（ 中海 ） /方案設(shè)計評審（ 萬科 /中海 /龍湖）含價格（ 中海 /龍湖 ）采購（ 萬科 /中海 ）程碑節(jié)點審批（萬科 /中海 /龍湖 ）作（ 萬科 ）（萬科／ 中海 ／龍湖 ）查（ 萬科 ／ 中海）查（ 萬科 /龍湖 ）準化研究（ 萬科 /龍湖 ）、成本科目統(tǒng)一（萬科 /中海 ）研究（ 萬科 /中海 /龍湖）管理（ 萬科 /中海 ）準（ 萬科 /龍湖）準（ 萬科 /龍湖）（ 萬科 ）核（ 萬科、龍湖）（ 萬科中海 ）排名（ 萬科龍湖 ）（萬科） 8成果評審（ 龍湖）名（ 萬科 ）核排名（ 萬科） 40管多深－無論采用哪種模式來管理，最終都會體現(xiàn)在清晰的權(quán)責(zé)界面上 地質(zhì)研究 方案設(shè)計概念設(shè)計 施工圖設(shè)計關(guān)鍵職能內(nèi)容描述 總公司 本地公司 外地公司依據(jù)土地資源狀況，對地質(zhì)進行分析、對比，必要時組織地質(zhì)初勘。管著當(dāng)?shù)?“ 人、財、物 ” 的項目團隊領(lǐng)導(dǎo)人 “ 犯錯誤 ” 的機會少216。管理漏洞少216。 …業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠25理想和現(xiàn)實的差距 — 內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）26案例：萬科、龍湖、華潤各個層級的組織架構(gòu)特點案例一：從萬科組織架構(gòu)變遷的過程看其組織是如何適應(yīng)戰(zhàn)略與規(guī)模案例二：龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后案例三：華潤置地的做強、做實與做精27總結(jié)：管控模式影響因素分析28內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 29● 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計 部門設(shè)置 崗位設(shè)置什么是管控模式－管控模式理論模型30良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化216。 開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？167。 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化167。 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？167。 目標城市的選擇標準是什么？167。 進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個地方 ”167。戰(zhàn)略管控運作管控20內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、
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