【正文】 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財務(wù)部 行政人事部項目部營銷部 報建部11矩陣制模式示例 圖示： 代表 “公司必須直接管理 , 職能部門有專人參與 ” 代表 “公司必須進行管理、服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部設(shè)計部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項目公司A項目公司C項目公司B業(yè)務(wù)決策委員會 項目經(jīng)理工程主管 營銷主管工地代表材料造價策劃廣告銷售財務(wù)設(shè)計12總部 +項目公司模式示例公司總部人力資源部 財務(wù)部 辦公室ZZZZ項目公司YYYY項目公司XXX項目公司13集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例說明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區(qū)域董事會總經(jīng)理董事會辦公室工程管理部 市場營銷部規(guī)劃設(shè)計部 財務(wù)管理部企劃部 集團辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部審計法務(wù)部 職工委員會銷售經(jīng)營部項目經(jīng)理部采購管理部工程部項目發(fā)展部設(shè)計部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室 人力資源部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司財務(wù)管理部資金管理部項目 A項目 B集團14事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù)人力資源部 財務(wù)部 預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部216。 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式15直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積?公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理；?項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高16多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光 100等，尤其是本地同城多項目公司總部職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司……17矩陣制運作機制－如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)u 驅(qū)動模式： 公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作，u 專業(yè)能力： 在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化總部專業(yè)的整合能力u 責(zé)任： 在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負責(zé)對項目總體進度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，u 權(quán)利： 各職能部門通過項目計劃接受項目負責(zé)人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？167。 …業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠25理想和現(xiàn)實的差距 — 內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）26案例：萬科、龍湖、華潤各個層級的組織架構(gòu)特點案例一：從萬科組織架構(gòu)變遷的過程看其組織是如何適應(yīng)戰(zhàn)略與規(guī)模案例二：龍湖的專家型總部以及平衡矩陣的背后案例三：華潤置地的做強、做實與做精27總結(jié)：管控模式影響因素分析28內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 29● 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考核 激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管 控 模 式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計 部門設(shè)置 崗位設(shè)置什么是管控模式－管控模式理論模型30良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化216。方案設(shè)計單位選擇及結(jié)合營銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計方案。 　 　 　 　 174。 　 　 　產(chǎn)品交付 　 　 　 　 　　 　 　 　 　 　 　項目策劃 　 174。 174。置地總部要將日常經(jīng)營性的東西放下去，讓大區(qū)總部更有活力。城市公司做的都是現(xiàn)場的工作，這樣城市公司組織很小，但是很精。大區(qū)總部行使置地總部下放的部分權(quán)力，做到既靠近市場又能承擔(dān)起部分本來屬于置地總部控制的一些管控資源，使管理決策更接近市場。 174。 　 　 　 　工程管理 174。 　 　 　 　 《 施工許可證 》 174。 /園林景觀設(shè)計單位選擇與園林景觀設(shè)計二次裝修設(shè)計單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計設(shè)計變更與設(shè)計單位業(yè)績評估關(guān)鍵職能項目研究 產(chǎn)品策 劃 設(shè)計管 理 工程建 設(shè) 銷售管 理 客戶關(guān)系 物業(yè)管理景觀設(shè)計 裝修設(shè)計經(jīng)辦協(xié)辦 在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司建設(shè)配合 舉例41建立科學(xué)的集分權(quán)體系案例：某公司的三級決策體系示例42例：授權(quán)體系合同分類 授權(quán)體系 示例43如何管：集團管控的四種方式組織完成不直接操作 ,上報審批方式 ,包括審批 \評審會 \備案 否決知情方式 主動監(jiān)控（檢查／信息化）、上報監(jiān)控控制方式：建立規(guī)范、抽查、指導(dǎo)意見等主要表現(xiàn)為出臺政策指導(dǎo)意見、事前提出預(yù)設(shè)目標(biāo)等，事后評估、檢驗和審計12 3444內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式