房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件-資料下載頁
2025-01-04 04:10本頁面
【正文】 性收房率 %P4交房之日起一年內(nèi) 戶 均工程 質(zhì) 量投訴 次數(shù) 次 /戶人工效能（勞動(dòng)生產(chǎn)率） L5人均 銷 售回款 額 萬元 /人L6人均物 業(yè) 管理建筑面 積 平米 /人知識(shí)貢獻(xiàn)度 L7知 識(shí)貢 獻(xiàn)度 積分47特點(diǎn)二：聚焦關(guān)鍵，抓大放小4747戰(zhàn)略采購范圍 : 中海： 9類中央空調(diào)－無錫約克電梯供應(yīng)及安裝－上海三菱發(fā)電機(jī)組和機(jī)房環(huán)保－廣州芳村閥門－浙江開維喜拋光磚－廣東博德外墻磚－佛山溶洲建陶二廠管線－深圳永高電線電纜－上海勝華戶內(nèi)配電箱－施耐德 萬科： 13類? 48特點(diǎn)三：節(jié)點(diǎn)控制，成果導(dǎo)向48 過程控制點(diǎn) 財(cái)務(wù) /資金 產(chǎn)品品質(zhì) 客戶導(dǎo)向 管理精細(xì)化項(xiàng)目策劃 174。 174。 174。 前期設(shè)計(jì)階段 174。 174。 《 建設(shè)工程規(guī)劃許可證 》 174。 174。 174。 《 施工許可證 》 174。 工程管理階段 174。 、園建完成 174。 174。 銷售管理 174。 174。 產(chǎn)品交付 項(xiàng)目策劃 174。 前期設(shè)計(jì) 174。 工程管理 174。 174。 174。 174。 174。 174。 174。 產(chǎn)品交付 174。 174。 174。 ?。ǖ诙危? 174。 過程控制 —13財(cái)務(wù) /資金 – 5產(chǎn)品品質(zhì) —3客戶導(dǎo)向 —5管理精細(xì)化 149特點(diǎn)四：靈活變通，動(dòng)態(tài)調(diào)整49 多數(shù)公司的組織架構(gòu)和管理模式隨不同的區(qū)域和不同的發(fā)展階段有一定程度的不一致，有較大的靈活性特點(diǎn)五：風(fēng)險(xiǎn)平衡，高效安全u 強(qiáng)調(diào)過程風(fēng)險(xiǎn)管控u 通過信息反饋、過程檢查及會(huì)議決策體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控u 信息管理規(guī)范u 工程管理檢查u 銷售及交付風(fēng)險(xiǎn)檢查51內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 52組織管控體系設(shè)計(jì)的基本步驟戰(zhàn)略理解組織管控模式選擇及組織定位管控邊界設(shè)定 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織管控體系設(shè)計(jì) ” 六步法 ” 《 組織管控體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方案》《 組織管理手冊(cè) 》（架構(gòu)及部門職責(zé)）《 組織權(quán)責(zé)手冊(cè) 》《 崗位說明書 》依照組織管控體系設(shè)計(jì)六步法，面向項(xiàng)目四大成果，組織開展項(xiàng)目：－管什么？組織職能和邊界是什么？－如何管？關(guān)鍵管控點(diǎn)和方法是什么？明晰權(quán)責(zé)體系崗位分析與描述組織定位是管控模式的起點(diǎn)，先定義各個(gè)層級(jí)的使命 — 某公司管控模式置地總部、大區(qū)總部、城市公司在管控模式上要有互補(bǔ)。要把置地總部做強(qiáng)，大區(qū)總部做實(shí)，城市公司做精。置地總部一定是管未來、管戰(zhàn)略、管政策、管協(xié)同、管文化和培訓(xùn)、管價(jià)值創(chuàng)造。置地總部要將日常經(jīng)營(yíng)性的東西放下去，讓大區(qū)總部更有活力。大區(qū)總部就是管現(xiàn)在，是一個(gè)以市場(chǎng)、客戶快速反應(yīng)為核心管理理念的總部。大區(qū)總部行使置地總部下放的部分權(quán)力，做到既靠近市場(chǎng)又能承擔(dān)起部分本來屬于置地總部控制的一些管控資源，使管理決策更接近市場(chǎng)。大區(qū)內(nèi)深耕細(xì)作，并在大區(qū)內(nèi)共享資源，協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值。大區(qū)總部應(yīng)建立起對(duì)城市公司的支持能力。城市公司只承擔(dān)前線最基本的一些職能，以開工建設(shè)、銷售、物業(yè)管理為主。實(shí)現(xiàn)城市公司的職能前移，簡(jiǎn)化城市公司的結(jié)構(gòu)，提高快速響應(yīng)能力。支持性部門最好不要設(shè)置。城市公司做的都是現(xiàn)場(chǎng)的工作，這樣城市公司組織很小，但是很精。7選擇項(xiàng)目管理方式7職責(zé)分工?項(xiàng)目部管理范圍擴(kuò)大，通過 “ 各專業(yè)項(xiàng)目對(duì)接人 ” 方式實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完整?項(xiàng)目部可直接向各專業(yè)項(xiàng)目對(duì)接人分配任務(wù)、強(qiáng)調(diào) “ 團(tuán)隊(duì)溝通 ”?項(xiàng)目部承擔(dān)提交成果和決策提案的責(zé)任?項(xiàng)目部 /項(xiàng)目公司全建制?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的主體?職能部門成為資源提供、標(biāo)準(zhǔn)建立、組織評(píng)審重要標(biāo)志?項(xiàng)目部直接管理人員限于 “現(xiàn)場(chǎng)工程人員 ”?對(duì)專業(yè)部門的調(diào)動(dòng)，主要通過計(jì)劃、高層協(xié)調(diào)， “ 部門” 對(duì)部門的溝通?“ 手遞手 ” 工作方式分級(jí)結(jié)構(gòu)平衡結(jié)構(gòu)傘狀結(jié)構(gòu)弱矩陣模式 平衡矩陣模式 強(qiáng)矩陣模式職責(zé)分工潛在弱點(diǎn)1. 計(jì)劃管理能力弱 ,各部門計(jì)劃不匹配 \部門協(xié)調(diào)性差2. 專業(yè)部門及主管領(lǐng)導(dǎo)常常是事件的實(shí)際推動(dòng)者 ,缺少項(xiàng)目整體意識(shí)時(shí)會(huì)造成責(zé)任缺失 \效率慢3. 傘狀決策結(jié)構(gòu) ,決策最難1. 項(xiàng)目對(duì)接人難以獲得部門足夠的支持和資源2. 項(xiàng)目經(jīng)理的決策力和推動(dòng)力不足 ,則無法體現(xiàn)效果 \過強(qiáng)對(duì)文化沖擊較明顯3. 高層決策力要求仍高，更需關(guān)注 “ 平衡 ”1. 分級(jí)結(jié)構(gòu)下，對(duì)抗意識(shí)增強(qiáng)，項(xiàng)目公司常常抱怨大2. 各職能部門的操作性職能下放后常常不知所措 /越位 /缺位或 “ 總部空心化 ” 12312312界定權(quán)責(zé)界面確定組織架構(gòu)和部門職責(zé) 舉例總經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目部 A項(xiàng)目部 B?…...客戶服務(wù)部人事行政部營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷策劃部財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)資金部投資管理部工程總監(jiān)發(fā)展管理部合約管理部設(shè)計(jì)總監(jiān)設(shè)計(jì)管理部細(xì)化授權(quán)體系 決策比例統(tǒng)計(jì)254項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)決策 部門經(jīng)理 : ％ － 3分管領(lǐng)導(dǎo) : % － 3決策委員會(huì) :% － 1總經(jīng)理 : 26％ － 3梳理崗位職責(zé)59特別說明：管控體系只是界定了權(quán)責(zé)界面，真正要讓管控體系有效運(yùn)行，底層的流程制度與考核激勵(lì)體系更重要60總結(jié) － 管理無定式，但一定是有邏輯的！不存在最優(yōu)的組織模式組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向演講完畢，謝謝觀看！
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