房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結構設計課件-免費閱讀
【正文】 城市公司只承擔前線最基本的一些職能，以開工建設、銷售、物業(yè)管理為主。 過程控制 —13財務 /資金 – 5產(chǎn)品品質(zhì) —3客戶導向 —5管理精細化 149特點四：靈活變通，動態(tài)調(diào)整49 多數(shù)公司的組織架構和管理模式隨不同的區(qū)域和不同的發(fā)展階段有一定程度的不一致，有較大的靈活性特點五：風險平衡，高效安全u 強調(diào)過程風險管控u 通過信息反饋、過程檢查及會議決策體系進行風險識別和管控u 信息管理規(guī)范u 工程管理檢查u 銷售及交付風險檢查51內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 52組織管控體系設計的基本步驟戰(zhàn)略理解組織管控模式選擇及組織定位管控邊界設定 組織架構設計組織管控體系設計 ” 六步法 ” 《 組織管控體系優(yōu)化設計方案》《 組織管理手冊 》（架構及部門職責）《 組織權責手冊 》《 崗位說明書 》依照組織管控體系設計六步法，面向項目四大成果，組織開展項目：－管什么？組織職能和邊界是什么？－如何管？關鍵管控點和方法是什么？明晰權責體系崗位分析與描述組織定位是管控模式的起點，先定義各個層級的使命 — 某公司管控模式置地總部、大區(qū)總部、城市公司在管控模式上要有互補。 174。 174。 前期設計階段 174。制度上激勵項目團隊領導人維護公司利益，努力做好項目216。 …價值鏈 167。 應進入哪一類城市？大城市？中小城市？167。 住宅建設業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以 “新新家園 ”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)216。 商用物業(yè)業(yè)務專注于以 “萬通中心 ”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營216。 進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個地方 ”167。 開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？167。項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念防范風險 激勵團隊減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化好的管理模式31集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎平臺 32組織管控模式之管什么u管結果 : 目標和績效管控u管人員：基于能力的人力資源管控u管過程：基于流程的關鍵階段性成果u管任務：基于關鍵節(jié)點的計劃運營體系u管風險：基于價值鏈控制的關鍵環(huán)節(jié)管理和風險控制33目標和績效管理－某公司對一線公司的績效管理組織績效 人員績效 專業(yè)績效評估 管理績效評估 特別獎勵 通報集團總部評價下屬公司 BSC評價第一負責人績效集團年度： BSC（述職）區(qū)域年度： 5項基準指標＋專業(yè)評價＋年度經(jīng)營目標完成集團五大專業(yè)考核排名（成本、采購、資金、工程、客戶服務）集團兩項：信息管理HR管理評估鉆石大獎黃金大獎集團內(nèi) 通報批評、表揚下屬公司對各部門績效 BSC分解KPI季度逐級考核部門經(jīng)理：KPI+輔導下屬能力＋行為員工：計劃目標＋行為能力 以集團排名作為部門績效考核一項指標同左 公司內(nèi)部特別獎進度大獎質(zhì)量大獎公司內(nèi)部通報案例：一線公司評價指標體系34人員管理－某公司對人員的管控戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用 新公司人員委派人員任職 人員發(fā)展 高層管理集團總部編制集團總部審批下屬公司編制新動力招聘高層錄用 三類人員（總經(jīng)理、總辦主任、財務經(jīng)理）部門經(jīng)理助理以上人員LPP/TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃 金牌員工三年輪崗任期審計離任審計下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導體系：集團統(tǒng)一人力資源管理手冊－ 1/16/60 1： 1份程序 16： 16分指引 60： 60份表格TPP (Talent Promotion Project)潛力人員向管理崗位提升 MPP (Manage Promotion Project)高級管理層的后備人才培養(yǎng)35過程管理－某公司對關鍵成果管理體系36任務管理－某公司對三級計劃管理體系公司年度經(jīng)營目標項目關鍵節(jié)點計劃 項目現(xiàn)金流計劃配套工程計劃一級計劃營銷推廣計劃 施工進度控制計劃 承建商、材料進場計劃 用圖、樣板確認計劃 承建商、材料分判計劃 出圖、樣板封樣計劃售樓賣場計劃 各專業(yè)部門計劃 需要的其它計劃（比如：精裝修）二級計劃三級計劃3~5年戰(zhàn)略人力資源配置報建計劃風險管理－基于價值鏈和關鍵環(huán)節(jié)的管理37利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理 銷售管 理 售后服 務 物業(yè)管 理土地獲 取投資策 劃?越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）?越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）?價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關注指標－ A C R關注指標－ Q C T關注指標 Q T ? 定位清晰原則?價值鏈匹配原則 ? 總公司與下屬公司的定位 ？? 總公司的管控重點？思路風險管理－基于價值鏈和關鍵環(huán)節(jié)的管理投資策劃土地獲取項目策劃 銷售管理售后服務建筑設計采購管理產(chǎn)品實現(xiàn)過程工程管理 物業(yè)管理總部定位管控深度管控內(nèi)容決策、技術支持 監(jiān)控 支持、服務強管控：風險和收益 中管控：基于能力平衡
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