房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件(已修改)
2025-01-12 04:10 本頁面
【正文】 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 主講人：謝志華2023年 2月 長沙2內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 3從萬科的持續(xù)擴(kuò)張和順馳的衰敗看管控：集權(quán)與分權(quán)的悖論u早期前采用授權(quán)擴(kuò)張模式，戰(zhàn)略型總部u1996年后開始收縮， 20232023年采用集權(quán)型專業(yè)總部u2023年以后開始新的一輪擴(kuò)張，逐步開始放權(quán)u20232023年均好中加速u2023年之高速擴(kuò)張，大部分權(quán)利放到一線城市公司u順馳一直采用高速擴(kuò)張戰(zhàn)略， 2023年 3月以前采用高度放權(quán)型的項(xiàng)目公司制，u2023年底以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，2023年 3月改為兩級架構(gòu)u2023年 9月順馳被香港路勁基建收購從分權(quán)到集權(quán)從集權(quán)到分權(quán)萬科擴(kuò)張 收縮 再擴(kuò)張過程 管理復(fù)制＋產(chǎn)品復(fù)制順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略與管理失控 過度授權(quán)與管理缺失悖論：高度放權(quán)和集權(quán)的公司都有成功的案例：早期的華潤與現(xiàn)在的綠城4從組織模式看管控：為什么多數(shù)企業(yè)的矩陣制模式都會出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象？ 為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？ 5從總部定位看管控：空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易 “空心化 ”、而專業(yè)型總部容易 “保姆化 ”？6內(nèi)容多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 7通常集團(tuán)對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種財(cái)務(wù) 管理型 戰(zhàn) 略管理型 操作管理型分 權(quán) 集 權(quán)l(xiāng) 以 財(cái)務(wù) 指 標(biāo)進(jìn) 行管理和考核，l 總 部無 業(yè)務(wù) 管理部 門l 投 資 回 報(bào)l 通 過 投 資組 合 優(yōu) 化 業(yè)務(wù)結(jié) 構(gòu)l 追求公司價(jià) 值 最大化l 財(cái)務(wù) 控制l 人力 資 源管理l 多種完全不相關(guān) 產(chǎn)業(yè) 的投 資 運(yùn)作l 以 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 進(jìn) 行管理和考核，l 總 部一般無具體 業(yè)務(wù) 管理部 門l 業(yè)務(wù)組 合的 協(xié)調(diào)發(fā) 展l 投 資業(yè)務(wù) 的 戰(zhàn) 略 優(yōu) 化和 協(xié)調(diào)l 戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應(yīng) 的培育l 財(cái)務(wù) 控制l 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃與 戰(zhàn) 略控制l 人力 資 源管理l 相關(guān) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域的 發(fā) 展l 通 過總 部管理部 門對業(yè)務(wù) 日常 經(jīng)營 運(yùn)作 進(jìn) 行管理l 業(yè)務(wù)經(jīng)營 行 為 的 統(tǒng) 一管理l 公司整體 協(xié)調(diào) 成 長l 對 行 業(yè) 成功因素的集中控制與管理l 財(cái)務(wù) 控制l 營銷 /銷 售管理l 網(wǎng) 絡(luò) /技 術(shù) 開 發(fā) 管理l 新 業(yè)務(wù) 開 發(fā)l 人力 資 源管理l 單 一 產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域的運(yùn)作總 部與 業(yè)務(wù) 部門 的關(guān)系發(fā) 展目 標(biāo)一般管理手段一般 業(yè)務(wù)應(yīng) 用方式8而根據(jù)對項(xiàng)目的管理方式組織架構(gòu)通常會分為三種類型項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類 型職能管理型 矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)?對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境?公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展?跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)?職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升?對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意9如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式定 位總 部 分部職 能制 業(yè)務(wù) 的操作者 項(xiàng) 目部： 建筑施工 環(huán)節(jié)實(shí) 施者（ 職 能制的企 業(yè) 沒有下屬分部）矩 陣 制總 部從 項(xiàng) 目的直接操作者向管理者 轉(zhuǎn)變 ， 經(jīng)營 管理的重心 圍繞 一 線 展開項(xiàng) 目公司（ 項(xiàng) 目 團(tuán)隊(duì) ）： 項(xiàng) 目各個(gè) 環(huán)節(jié) 的 實(shí) 施者總 部＋ 項(xiàng) 目公司 項(xiàng) 目 財(cái)務(wù) 指 標(biāo) 的管理者 項(xiàng) 目公司： 項(xiàng) 目各個(gè) 環(huán)節(jié) 的 實(shí) 施者集 團(tuán)總 部＋區(qū)域公司（區(qū)域 總 部）＋ 項(xiàng) 目公司（ 項(xiàng) 目 團(tuán)隊(duì) ）專業(yè) 型的 管理者、支持者區(qū)域公司（區(qū)域 總 部）：利 潤 中心， 項(xiàng) 目方案的 設(shè)計(jì) 者，具體決策的 執(zhí) 行者事 業(yè) 部制 戰(zhàn) 略 導(dǎo) 向型： 資 源整合平臺，服 務(wù) 支持和 協(xié)調(diào)監(jiān) 控中心事 業(yè) 部型的子公司：完善的運(yùn)作職 能和 較 多決策 權(quán) 的獨(dú)立的 業(yè)務(wù)單 元和利 潤 中心10職能制模式示例總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部項(xiàng)目部營銷部 報(bào)建部11矩陣制模式示例 圖示： 代表 “公司必須直接管理 , 職能部門有專人參與 ” 代表 “公司必須進(jìn)行管理、服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部成本部工程部采購部客服部策劃部銷售部行政部項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司B業(yè)務(wù)決策委員會 項(xiàng)目經(jīng)理工程主管 營銷主管工地代表材料造價(jià)策劃廣告銷售財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)12總部 +項(xiàng)目公司模式示例公司總部人
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