房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式與結(jié)構(gòu)設(shè)計課件-文庫吧
2024-12-25 04:10 本頁面
【正文】 力資源部 財務(wù)部 辦公室ZZZZ項目公司YYYY項目公司XXX項目公司13集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例說明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理區(qū)域董事會總經(jīng)理董事會辦公室工程管理部 市場營銷部規(guī)劃設(shè)計部 財務(wù)管理部企劃部 集團辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部審計法務(wù)部 職工委員會銷售經(jīng)營部項目經(jīng)理部采購管理部工程部項目發(fā)展部設(shè)計部成本管理部法律室總經(jīng)理辦公室 人力資源部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司財務(wù)管理部資金管理部項目 A項目 B集團14事業(yè)部模式示例萬通實業(yè)計劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心項目A項目B…項目C住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù)人力資源部 財務(wù)部 預(yù)算部戰(zhàn)略金融部四大事業(yè)部216。 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部216。 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域為主，專注于以 “新新家園 ”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā)216。 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以 “萬通中心 ”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營216。 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù)216。 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式15直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積?公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理；?項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；?總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高16多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光 100等，尤其是本地同城多項目公司總部職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司……17矩陣制運作機制－如何平衡項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)u 驅(qū)動模式： 公司以項目計劃為前驅(qū)動而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動的模式運作，u 專業(yè)能力： 在矩陣式管理模式下，我們將強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化總部專業(yè)的整合能力u 責(zé)任： 在矩陣制的管理模式下，項目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負責(zé)對項目總體進度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理，u 權(quán)利： 各職能部門通過項目計劃接受項目負責(zé)人的橫向指揮，項目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)。總部職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目公司的職權(quán)和流程項目公司項目公司項目公司……挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾18項目公司制是相對放權(quán)的項目主導(dǎo)型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗總經(jīng)理各副總項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式? 項目主導(dǎo)型項目管理模式? 總部的經(jīng)營部負責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責(zé)項目管理工作實施條件? 項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性? 對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實施風(fēng)險? 雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗未來發(fā)展方向大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險和道德風(fēng)險19戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域 /項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對項目 KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項目公司是執(zhí)行一線機構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項目公司負責(zé)嚴格執(zhí)行各項工作目標(biāo)及計劃，一線管理項目的進度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控運作管控20內(nèi)容多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管卓越企業(yè)管控思路分享如何搭建有效的管控體系 21組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到 “總部 +區(qū)域中心 +城市公司 ”的三級管理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段“總部 ”與 “項目 ”不分或者松散型的 “總部 +項目公司 ”模式總部項目公司項目公司項目公司集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主公司項目項目項目總 部項目公司/項目部總部職能部門職能部門職能部門項目公司項目公司項目公司價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總 部城市公司 /項目公司項目部總部職能部門職能部門職能部門成熟公司項目公司項目公司逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門職能部門職能部門區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或22企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命商業(yè)模式
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