組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”-文庫(kù)吧
2025-07-14 11:44 本頁(yè)面
【正文】 主要應(yīng)用于具有相同屬性的行業(yè)類別，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的要求非常明顯，適合于相關(guān)聯(lián)行業(yè)（特別是強(qiáng)相關(guān)行業(yè)）的投資運(yùn)作的關(guān)系目標(biāo)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)，總部最關(guān)注的是投資回報(bào)，即子公司的業(yè)績(jī)一般管理方式權(quán)力完全下放，總部?jī)H僅在財(cái)務(wù)和人力資源上進(jìn)行管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于完全不相同的行業(yè)屬性，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的要求并不明顯，適合于不同行業(yè)的投資運(yùn)作2） 戰(zhàn)略管理型①戰(zhàn)略管理型適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)與下屬子公司的關(guān)系主要通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團(tuán)總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)控制子公司的核心經(jīng)營(yíng)層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。首創(chuàng)集團(tuán)和首創(chuàng)金豐易居，北京萬(wàn)通股份和萬(wàn)通鼎安物業(yè)管理公司，中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院和聯(lián)安國(guó)際設(shè)計(jì)公司之間就是典型的戰(zhàn)略管理型關(guān)系。②戰(zhàn)略管理型的四大特點(diǎn)戰(zhàn)略管理型的四大特點(diǎn)戰(zhàn)略協(xié)同效率的實(shí)現(xiàn)，總部最關(guān)注的是投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)，3） 操作管控型①操作管理型應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作總部與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系總部設(shè)立相應(yīng)的管理部門對(duì)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全方位的管理和考核目標(biāo)總部對(duì)下屬子公司的定位為集團(tuán)業(yè)務(wù)的執(zhí)行部門一般管理方式子公司僅僅存在授予的簡(jiǎn)單的人、財(cái)、物權(quán)限，總部在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷/銷售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)、新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)、行政和人力資源上等進(jìn)行全面管控主要應(yīng)用方式該管控模式主要應(yīng)用于單一的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作或企業(yè)管理的快速?gòu)?fù)制過(guò)程第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項(xiàng)目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團(tuán)公司，比如萬(wàn)科的區(qū)域中心和下屬項(xiàng)目公司之間也屬于這種情況。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)和對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。②操作管理型的四大特點(diǎn)操作管理型的四大特點(diǎn)其中，下屬公司在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位是確定其管控模式的關(guān)鍵，一般來(lái)說(shuō)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略采用財(cái)務(wù)管控型，相關(guān)多元化戰(zhàn)略采用戰(zhàn)略管控型，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略采用操作管控型。二、組織管控的三條紅線集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管控，主要采用三條線，即法律線、管理線和業(yè)務(wù)線。分別對(duì)于集團(tuán)的法律管控、職能管控和業(yè)務(wù)管控三個(gè)方面。法律線體現(xiàn)集團(tuán)層面與下屬公司層面，體現(xiàn)決策權(quán)（股東大會(huì)、董事會(huì)）、監(jiān)督權(quán)（監(jiān)事會(huì)）、執(zhí)行權(quán)（經(jīng)理層）三權(quán)分立、互相制衡原則。法人治理管控區(qū)分部分控股與全資控股兩種情況，分別說(shuō)明管控的原則及具體措施。管權(quán)結(jié)構(gòu)是管控模式的法律基礎(chǔ)：插入00006l 下屬公司的股本結(jié)構(gòu)是母子公司管控的法律基礎(chǔ)252。 股本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)和決定了各投資方的權(quán)利、權(quán)益和責(zé)任劃分比例252。 股本結(jié)構(gòu)直接影響到該投資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)及其效能，從而影響該投資企業(yè)的管理機(jī)制、管理能力、管理水平、獲利能力與業(yè)務(wù)成長(zhǎng)能力，最終影響到投資者投資的目標(biāo)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的實(shí)現(xiàn)可能性l 下屬公司的治理結(jié)構(gòu)是母子公司管控的管理基礎(chǔ)252。 公司治理結(jié)構(gòu)界定了所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利和責(zé)任關(guān)系252。 董事會(huì)的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，母公司可以采取不同的形式影響子公司的決策：形式一：通過(guò)股東大會(huì)主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過(guò)股東大會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特別決議需要2/3以上的股東行使決議權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響形式二：通過(guò)母公司董事會(huì)子公司經(jīng)營(yíng)中一些重大決策問(wèn)題，如接受或轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議通過(guò)，這樣可以對(duì)子公司決策實(shí)施部分影響。形式三：通過(guò)子公司董事會(huì)股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會(huì)，因此母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響形式四：通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)母公司可通
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