組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”-在線瀏覽
2024-09-08 11:44本頁面
【正文】 控制與管理。操作管理型的四大特點(diǎn)操作管理型的四大特點(diǎn)其中，下屬公司在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的戰(zhàn)略地位是確定其管控模式的關(guān)鍵，一般來說，多元化發(fā)展戰(zhàn)略采用財(cái)務(wù)管控型，相關(guān)多元化戰(zhàn)略采用戰(zhàn)略管控型，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略采用操作管控型。分別對(duì)于集團(tuán)的法律管控、職能管控和業(yè)務(wù)管控三個(gè)方面。法人治理管控區(qū)分部分控股與全資控股兩種情況，分別說明管控的原則及具體措施。00006l 下屬公司的股本結(jié)構(gòu)是母子公司管控的法律基礎(chǔ)252。 股本結(jié)構(gòu)直接影響到該投資企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)及其效能，從而影響該投資企業(yè)的管理機(jī)制、管理能力、管理水平、獲利能力與業(yè)務(wù)成長能力，最終影響到投資者投資的目標(biāo)凈資產(chǎn)報(bào)酬率的實(shí)現(xiàn)可能性l 下屬公司的治理結(jié)構(gòu)是母子公司管控的管理基礎(chǔ)252。 董事會(huì)的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域，母公司可以采取不同的形式影響子公司的決策：形式一：通過股東大會(huì)主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過股東大會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營決策實(shí)施影響。2/32/3形式三：通過子公司董事會(huì)股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會(huì)，因此母公司可通過控制子公司董事會(huì)來施加影響形式四：通過母公司對(duì)子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)母公司可通過對(duì)子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)商影響形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策派遣董事，母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大，母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。監(jiān)事和審計(jì)員通過履行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。職能管控職能管控包括戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控和風(fēng)險(xiǎn)管控等。定期對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)開展考核工作，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的差距252。對(duì)公司總部部門設(shè)置、內(nèi)部管理進(jìn)行不斷的規(guī)范，同時(shí)對(duì)集團(tuán)各個(gè)業(yè)務(wù)的制度流程提出統(tǒng)一要求并定期抽查財(cái)務(wù)管控252。通過定期的資金月餅、周報(bào)，了解資金使用狀況，并進(jìn)行計(jì)劃外資金的審批和控制252。首先區(qū)分全資下屬機(jī)構(gòu)和控股下屬機(jī)構(gòu)，其他區(qū)分不同業(yè)務(wù)的公司252。對(duì)于地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)等下屬公司，人力資源管控最為深入，人員任免和績效考核對(duì)象包括中層以上崗位。投資管控：根據(jù)集團(tuán)公司地產(chǎn)項(xiàng)目和非地產(chǎn)項(xiàng)目的投資業(yè)務(wù)的不同，重視風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行科學(xué)的投資決策252。007投資管理權(quán)責(zé)劃分00010C、財(cái)務(wù)管控模式1）財(cái)務(wù)控制模式252。252。252。 子公司執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及政策、資金調(diào)度額度、借款籌資額度控制等。 集團(tuán)總部對(duì)子公司擁有審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進(jìn)行過程的點(diǎn)控制2）對(duì)財(cái)務(wù)保持財(cái)務(wù)人員委派制管理集團(tuán)公司向各子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)等），代表集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)行使財(cái)務(wù)管理職能。子公司向所屬孫公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制。 集團(tuán)總部對(duì)所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保持相對(duì)獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果。 被委派財(cái)務(wù)人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的編制人員，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考核。 被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力。 子公司其他財(cái)務(wù)人員（財(cái)務(wù)部門人員、委派至孫公司的財(cái)務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子公司。下屬子公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報(bào)集團(tuán)總部，并遵循集團(tuán)總部的投資管理流程，從而有效實(shí)現(xiàn)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的控制。集團(tuán)通過外派董事長/董事就投資事項(xiàng)進(jìn)行決策，集團(tuán)的意志由被委派的董事會(huì)成員表現(xiàn)，在制訂子公司章程時(shí)應(yīng)明確需要由子公司董事會(huì)決定重大投資事項(xiàng)及投資權(quán)限額度。資金管理各子公司分別在集團(tuán)資金計(jì)算中心開立內(nèi)部帳戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)總部作為法人單位在銀行開立總帳戶結(jié)算中心對(duì)總帳戶下各子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并
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