組織管控之剖析房地產企業(yè)集團“三種管控模式”-文庫吧資料
2024-08-11 11:44本頁面
【正文】 理集團重大投資活動主要集中在項目投資、重大設備采購等方面。252。252。252。集團總部委派財務負責人管理：252。其中，集團總部向全資或控股子公司委派財務負責人，以有效行使集團總部作為資產所有者代表的權力。252。 集團總部擁有子公司資產處置的最終審批權，保護其資本保值252。 以系列財務目標為依據(jù)實現(xiàn)過程控制。 集團總部按照其投資額擁有對其子公司投資的最終收益權，通過董事會確定利潤分配政策。008B、人事管控模式人力資源管理相關權責劃分內部審計：審計相關部門及各下屬公司是否按公司要求的制度流程開展工作，并根據(jù)要求開展專項工作審計A、戰(zhàn)略管控模式戰(zhàn)略管理上的權責劃分風險管控252。管控手段包括管理人員任免、績效考核等252。通過財務人員委派，實施業(yè)務板塊財務的垂直管理，全面掌握財務信息人力資源管控252。通過年度預算及過程中的預算控制掌握和控制經營目標、成本費用狀況及資金使用安排252。定期統(tǒng)計與分析各個業(yè)務各項經營信息，供集團公司決策252。編制年度經營計劃和階段性經營計劃，明確各個業(yè)務的階段性工作，并提出具體目標252。通過統(tǒng)一編制各下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，對下屬企業(yè)的發(fā)展方向、投資方向進行統(tǒng)籌管理252。戰(zhàn)略管控252。母公司可通過派遣監(jiān)事或審計員對子公司決策產生影響。派遣監(jiān)事或審計員。派遣代表董事。以上的股東行使決議權，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響形式二：通過母公司董事會子公司經營中一些重大決策問題，如接受或轉讓財產、借入巨額資金等，需要經母公司董事會決議通過，這樣可以對子公司決策實施部分影響。時，由于子公司股東大會的特別決議需要但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于 公司治理結構界定了所有者與經營者之間的權利和責任關系252。 股本結構體現(xiàn)和決定了各投資方的權利、權益和責任劃分比例252。管權結構是管控模式的法律基礎：插入法律線體現(xiàn)集團層面與下屬公司層面，體現(xiàn)決策權（股東大會、董事會）、監(jiān)督權（監(jiān)事會）、執(zhí)行權（經理層）三權分立、互相制衡原則。二、組織管控的三條紅線集團對下屬子公司的管控，主要采用三條線，即法律線、管理線和業(yè)務線。②操作管理型應用于單一的產業(yè)運作總部與業(yè)務部門的關系總部設立相應的管理部門對子公司的業(yè)務戰(zhàn)略及運營進行全方位的管理和考核目標總部對下屬子公司的定位為集團業(yè)務的執(zhí)行部門一般管理方式子公司僅僅存在授予的簡單的人、財、物權限，總部在財務、戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷/銷售、網絡/技術開發(fā)、新業(yè)務/產品開發(fā)、行政和人力資源上等進行全面管控主要應用方式該管控模式主要應用于單一的產業(yè)運作或企業(yè)管理的快速復制過程第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司，比如萬科的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。②一般地，這種情況比較適用于相關產業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。財務管理型的四大特點財務管理型的四大特點總部與業(yè)務部門 通過財務指標對下屬子公司進行管理考核總部與業(yè)務部門的關系通過戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬子公司進行管理和考核目標即子公司的戰(zhàn)略實施一般管理方式一般管理方式：權力下放，總部僅僅在財務和人力資源上進行管控主要應用方式該管控模式主要應用于具有相同屬性的行業(yè)類別，對集團戰(zhàn)略的要求非常明顯，適合于相關聯(lián)行業(yè)（特別是強相關行業(yè)）的投資運作的關系目標價值最大化的實現(xiàn)，總部最關注的是投資回報，即子公司的業(yè)績一般管理方式權力完全下放，總部僅僅在財務和人力資源上進行管控主要應用方式該管控模式主要應用于完全不相同的行業(yè)屬性，對集團戰(zhàn)略的要求并不明顯，適合于不同行業(yè)的投資運作2） 戰(zhàn)略管理型①對于眾多的房地產企業(yè)集團而言，在非主業(yè)領域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公
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