組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團“三種管控模式”(參考版)
2024-08-09 11:44本頁面
【正文】 。025決策觀點：由于房地產(chǎn)行業(yè)投資規(guī)模大，運作周期長，人員使用多，尤其在服務(wù)上更要突出其全程全方位特點，因此房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國家政策法規(guī)的影響非常大。023鏈接：項目公司和總部各部門的權(quán)限劃分城市公司對項目部（公司）具有三種管控模式1）大項目制（外地項目）采用項目制的房地產(chǎn)企業(yè)會設(shè)置項目部，根據(jù)項目部負責(zé)的職能可以將項目制分為大項目制、小項目制和大小結(jié)合型。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責(zé)權(quán)限。019集團與子公司權(quán)限級別表017不同的管控模式表現(xiàn)母子公司之間不同的權(quán)責(zé)分配萬科集團總部的營銷管理部門早己轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細分的方法和實旋策略。5）銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報的銷售周報和月報監(jiān)控項目銷售情況。針對因為操作重心下移可能導(dǎo)致成本失控。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷δ甓冉?jīng)營指標(biāo)的考核，但總部仍保留著對整體計劃的審批權(quán)，從而在集團層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。盡管總部很深參與到設(shè)計環(huán)節(jié)可能會導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因為設(shè)計處于前端的重要性和設(shè)計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設(shè)計力量，強化總部在設(shè)計環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計力量，培育企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性一這一點對于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。2）產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)在產(chǎn)品設(shè)計方面，盡管設(shè)計院選擇、方案確定等職責(zé)將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。1）研發(fā)拓展環(huán)節(jié)在研發(fā)拓展環(huán)節(jié)，總部要在項目決策把關(guān)和資源分配上強化把關(guān)功能，更多的是對關(guān)鍵點的把控。016E、業(yè)務(wù)管控模式根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的核心環(huán)節(jié)，通過關(guān)鍵點的權(quán)限控制來實現(xiàn)業(yè)務(wù)管控的目的。0143）建立經(jīng)營管理信息報告制度012D、風(fēng)險管控模式1）建立管理者定期述職制度5）建立自上而下的財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng)全資子公司收益分配由集團直接決定控股子公司收益分配，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)研究討論形成意見，由委派至該子公司董事會成因在董事會表達，通過后實施4）集團需建立起統(tǒng)一的財務(wù)控制系統(tǒng)集團在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國家規(guī)定、結(jié)合具體情況建立以集團會計政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財務(wù)報告制度與分析評價標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對下屬子公司的財務(wù)管理納入統(tǒng)一的財務(wù)控制系統(tǒng)中以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是集團開展統(tǒng)一財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則：借款審批程序、借款總量控制和負債比率控制政策、借款總量控制和負債比率控制政策、子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計）、財務(wù)信息報告制度（事前、事中、事后）等。融資管理股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式，子公司股權(quán)融資完全由集團總部決定，因而母子公司的融資控制主要指債務(wù)融資股權(quán)多元化的子公司重大融資決策由子公司董事會做出，集團總部通過外派董事長/董事將相關(guān)融資事項呈報集團研究討論后表決（尤其是有外部投資者參與的子公司更應(yīng)嚴(yán)格參照此規(guī)則執(zhí)行）子公司章程中應(yīng)明確需要由其董事會決定的重大融資事項以及融資額度集團總部制訂統(tǒng)一的全集團融資管理規(guī)定，對融資決策，資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監(jiān)控、融資效果評價、資本歸還等相關(guān)事項作出明確規(guī)定，保障全集團融資管理有序運行。根據(jù)集團目前的發(fā)展重點，嚴(yán)格控制各子公司的投資方向，對非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域盡量減少投資股權(quán)多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。3）在五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財務(wù)控制權(quán)限投資管
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