【正文】 主要內(nèi)容可以包括： 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略評估/標(biāo)桿研究和集團(tuán)管控模式與流程再造 房地產(chǎn)企業(yè)異地項(xiàng)目管理模式/流程/績效管理 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理模式和人力資源模式 房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理模式設(shè)計(jì)與績效考核體系設(shè)計(jì) 房地產(chǎn)企業(yè)流程管理體系設(shè)計(jì) 房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式項(xiàng)目 。 5. 房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容 面對眾多的機(jī)會，地產(chǎn)商如何從機(jī)會導(dǎo)向開始理性的戰(zhàn)略思考？如何決定區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和價(jià)值鏈選擇？如何構(gòu)建核心競爭力？ 當(dāng)公司向集團(tuán)化發(fā)展時(shí)，如何避免在總部對項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部的管控方面出現(xiàn)“過嚴(yán)導(dǎo)致效率低下，過松則諸侯割據(jù)”的尷尬局面？多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目公司如何在法人治理結(jié)構(gòu)要求與公司總部對項(xiàng)目的有效管控和資源共享方面取得平衡？對異地項(xiàng)目公司管理如何把握集分權(quán)？如何設(shè)計(jì)集團(tuán)組織架構(gòu)？ 隨著項(xiàng)目的迅速增多和公司規(guī)模的增大，需要制度規(guī)范和流程管理，可如何在規(guī)范和效率中取得平衡？如何構(gòu)建有效的多項(xiàng)目管理模式？在企業(yè)快速成長和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，如何順利的完成管理變革？ 未來房地產(chǎn)企業(yè)的咨詢項(xiàng)目將主要集中在房地產(chǎn)業(yè)先進(jìn)的管理模式、業(yè)務(wù)流程管理體系及人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施方法上。因?yàn)椋瑥墓芾砟Ｊ缴蟻碚f，沒有最優(yōu)的管理模式，只有適度的管理模式。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素沒有權(quán)重。為此，在戰(zhàn)略決定管理模式原則的指導(dǎo)下，北京仁達(dá)方略管理咨詢公司開發(fā)了一個(gè)評估量表，可以用來評估房地產(chǎn)集團(tuán)可能的管理模式。戰(zhàn)略將會決定地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理手段和控制方法。一、 董事會領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理管理模式(一) 特點(diǎn)●公司成立兩個(gè)委員會：投資指導(dǎo)委員會和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會●投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排●業(yè)務(wù)委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場定位●公司對項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理●內(nèi)部實(shí)行分級審批制度●實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)●集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策●業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向公司的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員●確定專門人員進(jìn)行市場研究(二) 優(yōu)勢●對市場風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確●內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材●集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)●合作開發(fā)，優(yōu)勢互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(三) 劣勢●決策時(shí)間長●管理成本相對較高二、 直線職能式管理模式(一)特點(diǎn)●項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理決定●公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)●內(nèi)部充分引入市場競爭機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎勵；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散●項(xiàng)目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位●項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包●銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散●售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等(二)優(yōu)勢●內(nèi)部競爭機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開發(fā)既快且質(zhì)量較高●職能清晰、市場反應(yīng)快●對市場和政策把握準(zhǔn)確(三)劣勢●總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大●需要一批高素質(zhì)管理人材三、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營市場化的管理模式(一)特點(diǎn)●董事會由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份●項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會決議●項(xiàng)目的前期調(diào)研委托專業(yè)咨詢公司●公司內(nèi)部經(jīng)營市場化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場水平支付代理費(fèi)●項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對較高●物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與外部市場樓盤的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤中心●公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”(二)優(yōu)勢●內(nèi)部經(jīng)營市場化，部門之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高●項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對項(xiàng)目公司董事會負(fù)責(zé)，市場反應(yīng)速度快(三)劣勢●管理成本相對較高●強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力四、滾動式開發(fā)，流水線式操作的管理模式(一)特點(diǎn)●總部職能簡單，只作財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目決策●將房地產(chǎn)開發(fā)的價(jià)值鏈拆開，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心控制●公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動開發(fā)，以自有資金為主●公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專人負(fù)責(zé)專職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷售等實(shí)行“流水線”式操作●在項(xiàng)目開發(fā)過程中，老板只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)●公司內(nèi)部不鼓勵越級匯報(bào)，實(shí)行層層匯報(bào)●公司內(nèi)部實(shí)行全體獎勵制，但銷售部門的工資最高，與效益掛鉤●公司財(cái)務(wù)狀況基本透明，老板主動與各公司經(jīng)理溝通(二)優(yōu)勢●“流水線”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)●滾動式開發(fā)相對成本較低(三)劣勢●公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力●要嚴(yán)格遵守計(jì)劃時(shí)間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤工作都要進(jìn)行調(diào)整五、項(xiàng)目公司管理模式(一)特點(diǎn)●單項(xiàng)目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)●公司內(nèi)部實(shí)行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰●市場研究細(xì)致認(rèn)真，項(xiàng)目的研究工作在半年到一年●公司實(shí)行預(yù)算計(jì)劃管理●嚴(yán)格的人材造拔制度●較高的薪酬體系，定期對員工實(shí)行考核，但考核與薪酬不掛鉤●每月開一次懇談會，員工與老總進(jìn)行交流●逐級授權(quán)，逐漸匯報(bào)●整個(gè)小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強(qiáng)●公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景(二)優(yōu)勢●市場定位準(zhǔn)確●品牌具有延續(xù)性●扁平式管理效率高，管理成本低●公司有相對素質(zhì)較高的管理人員●員工 向心力強(qiáng)(三)劣勢●一次性風(fēng)險(xiǎn)大●對土地規(guī)模要求高●收入與市場份額增長慢 以上各種管理模式無所謂優(yōu)劣之分，最主要是和集團(tuán)的戰(zhàn)略相適應(yīng)?？偛恐匦率跈?quán)，比如項(xiàng)目定位的決策權(quán)以前在項(xiàng)目公司，現(xiàn)在歸到區(qū)域公司；對土地的判斷和獲取的決策權(quán)，以前在區(qū)域公司，現(xiàn)在收到順馳總部。自2004年底開始，新舊國八條出臺以來，房地產(chǎn)業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了改變，國家開始收緊銀根，順馳開始調(diào)整他的發(fā)展戰(zhàn)略，從調(diào)規(guī)模、速度轉(zhuǎn)向品牌、利潤，構(gòu)建順馳的體系競爭力。但如果從順馳前兩年所取得的成績來評判，可以認(rèn)為，順馳的擴(kuò)張戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)支持搭配得非常成功。順馳對各個(gè)城市的子公司充分授權(quán)，基本把項(xiàng)目操作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品方案、施工組織、推廣思路等決策權(quán)放到一線項(xiàng)目公司總經(jīng)理手中。順馳和萬科不一樣，順馳產(chǎn)品線有住宅、商鋪、別墅，樓盤有高、中、低，區(qū)域有東、西、北，集團(tuán)總部集中管理難度相當(dāng)大，因此這個(gè)時(shí)期的順馳的管理模式只能是分權(quán)型的。為此順馳建立了典型的“金字塔”式管理模式。順馳模式的核心是先做大、后做強(qiáng)、再盈利戰(zhàn)略發(fā)展思路。所以是萬科的戰(zhàn)略和它管理模式起形成了競爭優(yōu)勢，而不是戰(zhàn)略本身，如果房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略沒有管理模式的支撐，就沒有優(yōu)劣之分，更不用說競爭優(yōu)勢了，在這點(diǎn)上“錢德勒命題”是正確的。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化降低了總部統(tǒng)一管理的難度、上下溝通的成本，因?yàn)閱我灰踩菀讟?gòu)建、培育總部的管理能力，因?yàn)橐恢滦?，集團(tuán)總部和區(qū)域總部、項(xiàng)目公司之間能夠形成格式化的溝通匯報(bào)體系，讓來自于市場的信息和總部的行政指令在集團(tuán)內(nèi)部充分共享，然后做出一致性反應(yīng)。因?yàn)閺摹板X德勒命題”的意思去分析我們可以看到，萬科的戰(zhàn)略和萬科的組織架構(gòu)是極其吻合的。但是，事實(shí)怎樣呢？萬科發(fā)展的依然很好，2006年的地產(chǎn)百強(qiáng)在以規(guī)模性、盈利性以及成長性等16個(gè)指標(biāo)為依據(jù)的綜合排名上，萬科依然排名第一。我想多數(shù)人會對外科這樣的組織機(jī)構(gòu)持懷疑態(tài)度。我們可以看到，其實(shí)萬科戰(zhàn)略的內(nèi)涵是標(biāo)準(zhǔn)化，有了標(biāo)準(zhǔn)就可以復(fù)制，能夠復(fù)制和拷貝就可以迅速擴(kuò)張，也就說“萬科模式”可以作為一個(gè)整體輸出到深圳以外的任何城市、區(qū)域，保持同樣的產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)能力、市場競爭力。目前國內(nèi)房地產(chǎn)市