【正文】 日照分析審核 15 個工作日 綜合計劃部 項目部 6 建筑擴初設計意見書 報批圖（平、立、剖及基礎圖）各五套 A4 圖紙、 設計部 上報政府窗口需 15個工作日 綜合計劃部 項目部 7 建筑消防、交管、人防、環(huán)保審批、 人防工程施工圖 消防工程施工圖 交 管方案確定、機械設備中標書 設計部 在建人防審批前 25個工作日確定人防方案設計 綜合計劃部 項目部 8 辦理正式開工批復 立項批復 , 規(guī)劃批復意見 , 土地證 9 建設工程規(guī)劃許可證 提供建筑圖三套（ A4 ） 設計部 完成規(guī)劃許可證前15 個工作日 綜合計劃部 項目部 營銷管理部 相關(guān)臺帳 綜合計劃部 10 交納規(guī)費、辦理沖抵手續(xù) 銀行資金 財務部 沖抵需 30 個工作日 交費需 15 個工作日 綜合計劃部 11 領取規(guī)劃許可證、公示牌、現(xiàn)場放線開工 施工現(xiàn)場平整 工程部配合 工程部 3 個工作日 3 個 工作日 綜合計劃部 項目部 步驟 說明 負責人 輸出 1 、根據(jù)合同組織貨源供貨現(xiàn)場 依據(jù)合同材料設備進場前，必須與項目部、監(jiān)理事先溝通，明確要求； 會同監(jiān)理進行交底，明確資料、報驗、程序、規(guī)范等要求； 項目經(jīng)理 總監(jiān) 2 、組織驗收 對進場的材料設備，組織材料供應商、施工單位、監(jiān)理單位、及建設單位進行驗收； 總監(jiān) 3 、資料及實物驗收 根據(jù)合同及國家規(guī)范進行驗收； 監(jiān)理工程師 報驗資料 4 、參與驗收 根據(jù)國家規(guī)范進行驗收； 施工單位施工員及材料員 5 、參與目測檢查 根據(jù)國家規(guī)范、合同進行驗收； 項目部專業(yè)工程師 6 、見證取樣 根據(jù)國家規(guī)范見證取樣； 監(jiān)理見證員 7 、檢測 根據(jù)國家規(guī)范檢測； 檢測報告應及時反饋至監(jiān)理、項目部、施工單位； 檢測報告原件份數(shù)應滿足資料歸檔要求 材料供貨商 監(jiān)理 檢測報告 8 、存檔 對報驗資料、驗收資料、檢測資料及相關(guān)資料及時 完整歸檔，以保證驗收； 施工單位資料員 監(jiān)理單位資料員 9 、匯報結(jié)論 對供貨商進行評價的結(jié)論； 總監(jiān) 設備材料驗收流程施工單位 招投標采購部項目部監(jiān)理單位材料供應商根據(jù)合同組織貨源供貨現(xiàn)場（ 1 ）驗收（ 4 ）組織驗收（ 2 ）參與目測檢查（ 5 ）見證取樣（ 6 ）提供檢測（ 7 ）投入使用存檔（ 8 ）備案評價（ 9 ）資料及實物驗收（ 3 ）YN初步結(jié)論存檔（ 8 ）檢測結(jié)果組織合同交底 合同轉(zhuǎn)交參與合同交底乙方自購流程圖 操作指引工作要求 各步驟時間要求 49 以及進行精細化設計的操作表單 項目成果示意 項目成果示意 規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎 ?確保責任清晰 ?有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù) 在一張單上明確提出部門和類型 和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴 通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán) 50 建立切實可行的運營監(jiān)控平臺 某集團多項目運營監(jiān)控體系 51 建立切實可行的運營監(jiān)控平臺 目標成本控制體系 目標成本體系 動態(tài)成本控制體系 后評估體系 成本責任和考核體系 產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標成本策劃項 目 單 方造 價 數(shù) 據(jù)責任成本策劃材料設備采購工程招標采購合同簽訂合同履行簽證銷售結(jié)算評估分析分 部 工 程 單方 造 價 數(shù) 據(jù)分 部 工 程 分 項 單 方 造 價 數(shù) 據(jù)成本概算成本預算前 期 階 段設 計 階 段后 評 估 階 段招 標 階 段 施 工 和 營 銷 階 段供 應 商 管 理成 本 信 息 系 統(tǒng)控 制 方 法 和 技 巧供 應 商 信 息 庫成本業(yè)務流程 管理控制體系 數(shù)據(jù)庫和知識管理 思考：授權(quán)的基礎在哪里？ 52 輔以科學的績效管理和激勵機制 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責 崗位職責 公司季度目標 部門季度目標 員工季度目標 目標實施 季度績效考核 指標分解 指標分解 公司年度目標 部門年度目標 職位年度目標 指標分解 指標分解 年度績效考核 考核結(jié)果運用 年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤 季度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況 53 內(nèi)容 多項目環(huán)境下的管理困惑 集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實務 54 本地同城少項目適合采用直線職能制，職能制的核心是權(quán)責的合理和流程的清晰 行政總監(jiān) 營銷總監(jiān) 總經(jīng)理 設計總監(jiān) 設計管理部 市場部 前期拓展部 人事行政部 管理控制系統(tǒng) 工程總監(jiān) 財務總監(jiān) 財務管理部 材料設備部 銷售部 總經(jīng)理助理 成本控制部 工程管理部 招投標 戰(zhàn)略品牌 人力資源 預決算 全成本 計劃管理 企業(yè)管理 行政后勤 銷售客服 會計 出納 審計 高層 部門 主要職能 報批報建 項目拓展 營銷策劃 市場調(diào)查 55 本地同城多項目或標準化程度高宜采用弱矩陣制，強化專業(yè)管理，弱矩陣制的關(guān)鍵在于合理的機制和強有力的計劃體系 總經(jīng)理 營銷策劃部 人事行政部 財務資金部 發(fā)展管理部 設計管理部 合約管理部 投資管理部 客服物業(yè)部 關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程 項目部一 項目部二 項目部三 ?? 56 異地多項目或業(yè)態(tài)差異較大時宜采用強矩陣或項目公司制，強化核心環(huán)節(jié)的管理，并盡量減少總部和項目之間的流程長度 法務部 監(jiān)察室 投資經(jīng)營部 改制辦公室 項目管理部 總師室 運營管理部 財務部 戰(zhàn)略研究室 集團辦公室 總經(jīng)理 人力資源部 安全生產(chǎn)辦公室 企業(yè)文化部 團委 工會 項目公司 項目公司 項目公司 項目公司 項目公司 57 戰(zhàn)略型總部要避免總部空心化或保姆化 管理控制體系 管理控制 運營監(jiān)控 創(chuàng)新研究 服務指導 ? 權(quán)限控制 ? 流程審批 ? 預算計劃體系 — 目標成本管理體系 ? 審計監(jiān)察 ? 關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵信息的監(jiān)控 ? 制度流程執(zhí)行的監(jiān)控 ? 城市與投資研究模型；（投資部門） ? 客戶研究（營銷部門） ? 商業(yè)與營銷模式研究（營銷部門） ? 創(chuàng)新產(chǎn)品研究（產(chǎn)品設計部門） ? 產(chǎn)品標準化與運營的標準化 ? 知識管理體系 58 總結(jié) —管理無定式，但一定是有邏輯的！ 不存在最優(yōu)的組織模式 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變 存在選擇組織模式的標準 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 謝謝觀看 /歡迎下載 BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH 。 / 園林景觀設計單位選擇與園林景觀設計 二次裝修設計單位選擇與二次裝修、樣板房設計 設計變更與設計單位業(yè)績評估 關(guān)鍵職能 項目研究 產(chǎn)品策 劃 設計管 理 工程建 設 銷售管 理 客戶關(guān)系 物業(yè)管理 景觀設計 裝修設計 經(jīng)辦 協(xié)辦 在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時，集團履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司 建設配合 43 建立科學的集分權(quán)體系 由開發(fā)平臺決策人在項目運營目標前提下，就項目開發(fā)進度、成本、質(zhì)量等問題進行的決策運營分管領導 / 公司代表 / 片區(qū)總經(jīng)理開發(fā)決策由專業(yè)平臺決策人就投資、項目產(chǎn)品策略、營銷策略、采購、工程技術(shù)標準等相關(guān)問題進行的決策各專業(yè)委員會主任 / 專業(yè)分管領導專業(yè)決策二級決策點