組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”-wenkub.com
2025-07-26 11:44 本頁面
【正文】 跨區(qū)域管控模式的成功運(yùn)作對于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模化和多元化快速發(fā)展具有特殊重要的意義。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期大部分階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，職能部門負(fù)責(zé)分配各專業(yè)到項(xiàng)目上，并為項(xiàng)目部的工作提供專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；0212）小項(xiàng)目制（本市項(xiàng)目）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期中的設(shè)計(jì)、旋工階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，其它階段由職能部門負(fù)責(zé)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；0223）中項(xiàng)目制（本省項(xiàng)目）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全周期的進(jìn)度推進(jìn)，及設(shè)計(jì)、旋工階段的成本和質(zhì)量，其它階段的成本和質(zhì)量由職能部門負(fù)責(zé)，其目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示。020B、城市公司與項(xiàng)目部二級(jí)權(quán)責(zé)管控手冊為了分清項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。三、管控的權(quán)責(zé)分工平衡集權(quán)和分權(quán)集團(tuán)對下屬公司的管控程度，其實(shí)質(zhì)是在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一個(gè)平衡點(diǎn)。萬科己在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便旋工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。3）工程管理環(huán)節(jié)在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營。例如金地集團(tuán)根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段，對可研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權(quán)，區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。0154）建立重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告制度與重大突發(fā)事件報(bào)告制度0116）加強(qiáng)對各下屬企業(yè)的審計(jì)工作資金管理各子公司分別在集團(tuán)資金計(jì)算中心開立內(nèi)部帳戶，結(jié)算中心集中資金后，以集團(tuán)總部作為法人單位在銀行開立總帳戶結(jié)算中心對總帳戶下各子公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分帳戶進(jìn)行管理結(jié)算中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配結(jié)算中心規(guī)定各子公司在指定銀行開立帳戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由結(jié)算中心對上述帳戶進(jìn)行統(tǒng)一管理各子公司在資金支付時(shí)嚴(yán)格按照集團(tuán)公司規(guī)定執(zhí)行資產(chǎn)管集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)角度對子公司進(jìn)行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會(huì)計(jì)政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等從價(jià)值角度加強(qiáng)對子公司資產(chǎn)的管理，其中固定資產(chǎn)是管理的主要對象，理同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)對子公司存貨計(jì)較方法、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對登記的主要資產(chǎn)進(jìn)行不定期的抽樣盤查收益管理集團(tuán)收益控制，主要通過制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、實(shí)施盈余管理策略、收益分配決策來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)根據(jù)具體運(yùn)營情況安排子公司的收益分配。下屬子公司如有上述投資需求，應(yīng)通過歸口業(yè)務(wù)管理部門上報(bào)集團(tuán)總部，并遵循集團(tuán)總部的投資管理流程，從而有效實(shí)現(xiàn)對投資風(fēng)險(xiǎn)的控制。 被委派財(cái)務(wù)人員與子公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)力。 集團(tuán)總部對所有子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)人員（總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)主管）實(shí)行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保持相對獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果。 集團(tuán)總部對子公司擁有審計(jì)權(quán)及考評(píng)權(quán)，不僅關(guān)注結(jié)果控制，還進(jìn)行過程的點(diǎn)控制2）對財(cái)務(wù)保持財(cái)務(wù)人員委派制管理集團(tuán)公司向各子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)等），代表集團(tuán)總部對二級(jí)機(jī)構(gòu)行使財(cái)務(wù)管理職能。252。00010C、財(cái)務(wù)管控模式1）財(cái)務(wù)控制模式252。投資管控：根據(jù)集團(tuán)公司地產(chǎn)項(xiàng)目和非地產(chǎn)項(xiàng)目的投資業(yè)務(wù)的不同，重視風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行科學(xué)的投資決策252。首先區(qū)分全資下屬機(jī)構(gòu)和控
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