【正文】 房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅芰榛A(chǔ)的競爭。◇ 關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。 26 2023年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團(tuán)整合了旗下四家公司，注冊(cè)了 “ 農(nóng)工商地產(chǎn) ” ，形成了目前的集團(tuán)組織架構(gòu) 。集權(quán)? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性P P P P P P11 2 3211 P : P e rf orm a nc e 績效2 P : P e op l e 人3 P : P roc e s s 流程投資管控 : 管理績效戰(zhàn)略管控 : 管理績效 / 人運(yùn)營管控 : 管理績效 / 人 / 流程8 而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門 ?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 ?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 ?項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 ?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) ?職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 9 如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式 10 職能制模式示例 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部 項(xiàng)目部 營銷部 報(bào)建部 11 矩陣制模式示例 圖示： 代表 “ 公司必須直接管理 , 職能部門有專人參與 ” 代表 “ 公司必須進(jìn)行管理 、 服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “ 公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 研發(fā)部 設(shè)計(jì)部 成本部 工程部 采購部 客服部 策劃部 銷售部 行政部 項(xiàng)目公司 A 項(xiàng)目公司 C 項(xiàng)目 公司B 業(yè)務(wù)決策委員會(huì) 項(xiàng)目經(jīng)理 工程主管 營銷主管 工地代表 材料 造價(jià) 策劃 廣告 銷售 財(cái)務(wù) 設(shè)計(jì) 12 總部 +項(xiàng)目公司模式示例 公司總部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 辦公室 ZZZZ項(xiàng)目公司 YYYY項(xiàng)目公司 XXX項(xiàng)目公司 13 集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例 說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對(duì)子公司的職能部門的對(duì)口專業(yè)管理 表示子公司對(duì)下屬職能部門的直線管理 區(qū)域 董事會(huì) 總經(jīng)理 董事會(huì)辦公室 工程管理部 市場營銷部 規(guī)劃設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部 企劃部 集團(tuán)辦公室 人力資源部 物業(yè)管理部 審計(jì)法務(wù)部 職工委員會(huì) 銷售經(jīng)營部 項(xiàng)目經(jīng)理部 采購管理部 工程部 項(xiàng)目發(fā)展部 設(shè)計(jì)部 成本管理部 法律室 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 客戶服務(wù)中心 物業(yè)公司 財(cái)務(wù)管理部 資金管理部 項(xiàng)目 A 項(xiàng)目 B 集團(tuán) 14 事業(yè)部模式示例 萬通實(shí)業(yè) 計(jì)劃經(jīng)營中心 投資策劃中心 產(chǎn)品研究中心 項(xiàng)目A 項(xiàng)目B ? 項(xiàng)目C 住宅建設(shè) 商用物業(yè) 土地經(jīng)營 定制服務(wù) 人力資源部 財(cái)務(wù)部 預(yù)算部 戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部 ? 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 ? 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹鳎瑢Ｗ⒂谝浴靶滦录覉@”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) ? 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 ? 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服務(wù) ? 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲(chǔ)備方式 15 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —直線職能制 ?公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理； ?項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； ?總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部 項(xiàng)目部 營銷 部 報(bào)建部 直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積 公司總經(jīng)理其實(shí)就是真正的項(xiàng)目經(jīng)理：案例 北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項(xiàng)目經(jīng)理 挑戰(zhàn)：你能同時(shí)擔(dān)任三個(gè)以上項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？ 16 項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn) 總經(jīng)理 各副總 項(xiàng)目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖 項(xiàng)目管理模式 ?項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 ?總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作 實(shí)施條件 ?項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性 ?對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目公司 開 發(fā) 部 技 術(shù) 部 市 場 部 工 程 管 理 部 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) ?雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 未來發(fā)展方向 大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。 典型案例：早年的天津順馳 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —項(xiàng)目公司制 17 矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷 總經(jīng)理 營銷策劃部 人事行政部 財(cái)務(wù)資金部 發(fā)展管理部 設(shè)計(jì)管理部 合約管理部 投資管理部 客服物業(yè)部 關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程 項(xiàng)目部一 項(xiàng)目部二 項(xiàng)目部三 ?? 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —矩陣制 本地同城多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等 18 戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域 /項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。 法務(wù)部 監(jiān)察室 投資經(jīng)營部 改制辦公室 項(xiàng)目管理部 總師室 審計(jì)部 運(yùn)營管理部 財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略研究室 集團(tuán)辦公室 總經(jīng)理 人力資源部 安全生產(chǎn)辦公室 企業(yè)文化部 團(tuán)委 工會(huì) 27 中房集團(tuán)組織架構(gòu) — 純投機(jī)型 28 中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司管理 項(xiàng)目公司董事會(huì) 總經(jīng)理 工程部 ?報(bào)批報(bào)建 ?施工前期工作 ?進(jìn)度管理 ?質(zhì)量管理 ?安全文明管理 ?工程采購（含供應(yīng)商管理） ?技術(shù)管理（設(shè)計(jì)管理） ?資料管理 ?項(xiàng)目后評(píng)估 合同預(yù)算部 營銷部 財(cái)務(wù)部 綜合部 ?成本管理 ?工程類合同管理 ?產(chǎn)品定位 ?營銷策劃 ?廣告宣傳 ?銷售管理 ?客戶服務(wù) ?資金管理 ?會(huì)計(jì)事務(wù) ?計(jì)劃管理 ?人力資源管理 ?行政工作 ?董事會(huì)秘書處職責(zé) ?檔案和資料管理 ?法律風(fēng)險(xiǎn)防范 ?制度制定與管理 ?公共關(guān)系 工程總監(jiān) 營銷總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 虛擬：實(shí)際上由集團(tuán)投資管理部和集團(tuán)高管履行職責(zé) 原因：特殊的歷史背景 29 最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢(shì) 30 世茂集團(tuán) — 跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理 31 區(qū) 域 管 理 中 心 A 區(qū) 域 工 程 管 理 部 區(qū) 域 合 約 部 區(qū) 域 綜 合 管 理 部 行 政 人 事 物 業(yè) 法 務(wù) 區(qū) 域 財(cái) 務(wù) 部 客 服 I T 其 它 區(qū) 域 管 理 中 心B 、 C 董 事 會(huì) 執(zhí) 行 委 員 會(huì) 集 團(tuán) 總 部