組織管控之剖析房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”-資料下載頁
2025-07-29 11:44本頁面
【正文】 介入操作性事務(wù)。萬科總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣，這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢，以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明，但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏，所以在總部集中設(shè)計(jì)力量，強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能，更有利于集約設(shè)計(jì)力量，培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性一這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。3）工程管理環(huán)節(jié)在工程管理環(huán)節(jié)，總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域，總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核，把控工程運(yùn)營。盡管對(duì)下屬公司的績效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)年度經(jīng)營指標(biāo)的考核，但總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán)，從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。4）成本管理環(huán)節(jié)在過程管理方面，總部更主要關(guān)注成本。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控。萬科己在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對(duì)成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn)，一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理，根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果，這樣既方便旋工時(shí)變更的及時(shí)性，又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃，能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。5）銷售環(huán)節(jié)銷售環(huán)節(jié)是最靠近市場的環(huán)節(jié)，操作權(quán)下放最為徹底，總部只需要憑借區(qū)域公司定期上報(bào)的銷售周報(bào)和月報(bào)監(jiān)控項(xiàng)目銷售情況。金地集團(tuán)總部從保證集團(tuán)現(xiàn)金流達(dá)到目標(biāo)的角度出發(fā)，保留了對(duì)銷售底價(jià)、銷售進(jìn)度的審定權(quán)，區(qū)域的營銷管理部將承擔(dān)營銷環(huán)節(jié)的所有操作性事務(wù)。萬科集團(tuán)總部的營銷管理部門早己轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粞芯啃筒块T，主要職責(zé)是研究客戶細(xì)分的方法和實(shí)旋策略。三、管控的權(quán)責(zé)分工平衡集權(quán)和分權(quán)集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控程度，其實(shí)質(zhì)是在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一個(gè)平衡點(diǎn)。017不同的管控模式表現(xiàn)母子公司之間不同的權(quán)責(zé)分配018案例：權(quán)責(zé)管控手冊(cè)A、集團(tuán)與子公司一級(jí)權(quán)責(zé)管控手冊(cè)019集團(tuán)與子公司權(quán)限級(jí)別表020B、城市公司與項(xiàng)目部二級(jí)權(quán)責(zé)管控手冊(cè)為了分清項(xiàng)目開發(fā)過程中的各項(xiàng)權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項(xiàng)目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項(xiàng)目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。城市公司對(duì)項(xiàng)目部（公司）具有三種管控模式1）大項(xiàng)目制（外地項(xiàng)目）采用項(xiàng)目制的房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)設(shè)置項(xiàng)目部，根據(jù)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)的職能可以將項(xiàng)目制分為大項(xiàng)目制、小項(xiàng)目制和大小結(jié)合型。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期大部分階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，職能部門負(fù)責(zé)分配各專業(yè)到項(xiàng)目上，并為項(xiàng)目部的工作提供專業(yè)指導(dǎo)和服務(wù)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；0212）小項(xiàng)目制（本市項(xiàng)目）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目周期中的設(shè)計(jì)、旋工階段的進(jìn)度、成本和質(zhì)量，其它階段由職能部門負(fù)責(zé)，目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示；0223）中項(xiàng)目制（本省項(xiàng)目）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全周期的進(jìn)度推進(jìn)，及設(shè)計(jì)、旋工階段的成本和質(zhì)量，其它階段的成本和質(zhì)量由職能部門負(fù)責(zé)，其目標(biāo)責(zé)任分解如圖所示。023鏈接：項(xiàng)目公司和總部各部門的權(quán)限劃分024圖中粗線代表主要負(fù)責(zé)，幼線代表參與、協(xié)助萬科與金地管控模式比較025決策觀點(diǎn)：由于房地產(chǎn)行業(yè)投資規(guī)模大，運(yùn)作周期長，人員使用多，尤其在服務(wù)上更要突出其全程全方位特點(diǎn)，因此房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理受所在區(qū)域的周邊環(huán)境以及國家政策法規(guī)的影響非常大。跨區(qū)域管控模式的成功運(yùn)作對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；投嘣焖侔l(fā)展具有特殊重要的意義。
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