【正文】 自私行為，而組織結構必定要使員工作為一個團隊來工作成為可能。P244245一旦評估目標已明確，評估過程的真諦就是：在組織內匯集一個或幾個代表性的團隊，給他們提供一個如何考慮企業(yè)文化和亞文化的模型，然后要求他們確定主要的人工飾物、信奉的價值觀以及共享的隱含假設。在這個過程中，需要一名外來人員負責記錄和輔助工作，必要時對提問者進行挑戰(zhàn)和質疑。組織領導層中的某個成員就可以成為這個人選，只要這個團隊不是他或她自己的部門，只要他們了解整個公司的文化運作。這樣做的理由是基于下面幾個重要假設：文化是一組共享假設，因此，在群體框架下獲得原始數據比引導個人訪談更加合適與有效。只有文化成員才能充分理解文化假設的情境意義，因此，為他們理解（文化成員們）創(chuàng)建一種情境要比研究人員或者咨詢顧問獲得那種理解更重要。并不是文化的所有部分都與組織所面臨的任何既定問題有關，因此，試圖從文化的各個側面去研究整個組織文化很不實用也常常很不適宜。雖然內部員工能夠理解和明白構成組織文化的共享的隱含假設，但是在這個過程中他們需要外部人員幫忙。因此，幫助者/咨詢顧問應該主要采用過程咨詢模式，而且應該盡可能地避免以某個給定團隊的文化專家的身份來參與這個過程。一些文化假設被這個團體的成員們認為是可以幫助組織實現其戰(zhàn)略目標或者解決當前問題的，而另外一些文化假設則被認為是束縛或障礙，因此，這個團體的成員們有一個允許他們將文化假設歸類為這兩個范疇的過程，是很重要的。為了解決啟動文化分析的問題而在組織實踐中的變革，通?？梢酝ㄟ^建立在現有的文化假設基礎上而得以實現。也就是說，解析文化的過程常常顯示，新的實踐不僅能夠來自于現有的文化，而且也應該來自于現有的文化。如果發(fā)現文化變革是必需的，那么這些變化很少會涉及整個文化，它幾乎總是關注于改變一個或兩個假設。只在極少數的情況下，基本范式才會改變，但是一旦出現這種情況，這個組織就會面臨多年的全面變革過程。P250251實施基于上述這些假設的文化解析過程，可以依照以下10個步驟：步驟1：獲得領導承諾步驟2：選擇面談團體步驟3：為團體訪談選擇一個適宜的場所步驟4：解釋團體會議的目的步驟5：關于如何考慮文化的簡短演講步驟6：引出人工飾物的描述步驟7：確定所信奉的價值觀步驟8：確定共享內隱假設步驟9：確定文化的幫助作用和阻礙作用步驟10：報告假設和聯合分析P251256MACOM案例說明關于解析文化和管理文化假設的重要觀點。一個高級管理團體在外部推進者的幫助下，是可以解析屬于特定業(yè)務問題的關鍵假設的——在這個案例中，特定業(yè)務問題就是，是不是推進一組更為集權性的共同價值觀和假設。文化分析揭示出幾個與業(yè)務問題有關的假設，正如參與者們所判斷的那樣。然而，我們并不認為在人工飾物中清晰揭示出的其他文化元素是與業(yè)務問題有關的。因為當每種文化都包含了關于每個事物的假設時，擁有解析技術以允許人們設置優(yōu)先權，發(fā)掘文化的哪些方面是相關的，就非常重要了。對于業(yè)務問題的解決并不要求任何文化變革。實際上，這個團體堅守了它最核心的文化假設。但是，在此背景下，該團體確實也為未來的活動界定了一些新重點——在某些業(yè)務領域開發(fā)共同政策和實踐。通常組織所需要的是，在既定的文化背景下進行業(yè)務實踐的變革，而進行文化變革則是不必要的。P259蘋果公司案例說明了以下重要觀點：如果提供給一個受到激勵的內部人員團體解析文化的過程，那么這個團體的成員們可以相當快地提出他們最核心的驅動性假設。講述這些管理假設允許公司經理評估他們的策略可能遇到的文化的制約。通過開始清楚地闡明公司和它員工之間沒有相互的義務這一哲學觀，蘋果重申了關于任務的首要性和個人責任的假設。文化可以通過個體訪談和團體訪談過程的不同方法進行評估，到目前為止在效度和效率兩方面團體訪談是更優(yōu)的方法。這些評估過程最短用半天時間可以完成。文化不能通過調查或問卷的形式來評估，因為人們不知道問什么，而且不能判斷其結果的信效度。調查結果可以被看做是文化的人工飾物和組織氛圍的反映，但它們無法告訴你任何組織運行的更深層次的價值觀和共享假設。文化評估只有在同組織問題或事宜相聯系的時候才具有價值。換言之，出于自身目的診斷文化不僅責任太重，而且可以被認為是無聊和無用的。另一方面，若組織擁有一個目標、一項新戰(zhàn)略、一個有待解決的問題和一項變革議程，那么測定組織文化如何影響這個事宜，不僅有用而且在絕大多數情況下還非常必要。這個事宜應該與組織效能有關，而且應該以盡可能具體的形式被陳述出來。人們不能說文化本身就是一個事宜或者問題。文化影響組織如何運轉，而且最初的關注點總要放在績效在哪些地方需要改進上面。評估過程應該首先確定文化假設，然后根據文化假設在組織正要做的事情上起支持作用還是束縛作用，對文化假設進行評估。在大多數組織變革成就中，利用文化的支持作用要比克服文化帶來的束縛作用容易得多。在任何文化評估過程中，人們應該對亞文化的存在保持敏感，要做好對亞文化分開評估的準備以便確認它們與組織所要做的事情的關聯。文化可以在人工飾物、信奉的價值觀與共享的內隱假設等層次上進行描述和評估。到達假設層次的重要性在于洞察——除非你能理解共享的內隱假設，否則你無法解釋總是在信奉的價值觀與觀察到的人工飾物的行為方面之間的表面差異。P267268學習型文化看起來是什么樣的？主動性假設。一個學習型文化必須假設人們在與環(huán)境互動時，其適宜的行為方式就是成為主動的問題解決者和學習者。學會學習的承諾。成員們必須分享一個假設，那就是學習是一個值得投資的好東西，并且學會學習就是本身要掌握的一種技能。學習的關鍵是獲取反饋并花時間反思、分析并同化反饋所蘊含的含義。此外，學習的另一個關鍵是產生新反應的能力；嘗試用新的方法做事，并獲得對新的行為方式所帶來的結果的反饋。對人性的積極假設。學習型領導者必須信任他人，而且必須堅信人性基本上是好的，在任何時候都是可塑造的。學習型領導者必須相信，只要提供學習的資源和所需的心理安全感，任何人都會學習。學習在某種意義上意味著生存和進步的渴望?？梢灾洵h(huán)境的假設。一個學習型文化在它的DNA中必然包含一種基因，這種基因反映了“環(huán)境在一定程度內是可以管理的”這一共享假設。如果一個組織認為它與它的小生態(tài)環(huán)境是共生的，那么當環(huán)境變得更加混亂時，這樣的組織就難以進行學習。通過實踐和調查對真理的承諾。學習型文化必須包括問題的解決方案來自調查和對真理的實際追求這一共享假設。調查過程本身必須是靈活的，能夠反映所遇到的環(huán)境變化的性質。在學習型文化中必須避免智慧和真理只存在于一種來源或方法中的專制性假設。面對未來的導向。學習的最佳時間導向似乎是介于遠期目標與近期目標之間的。一個人必須做足夠長遠的打算才能評估不同行動路線帶來的系統性的后果，但是他也必須從近期考慮，這樣可以評估問題的解決方案是否會奏效。如果環(huán)境變得更為混亂，把過去和現在作為最佳時間導向的設想顯然都是不行的。對相關任務全面開放溝通的承諾。學習型文化必須建立在溝通和信息在組織的良好運行中處于中心地位這一假設之上，因此必須創(chuàng)造一個多渠道的溝通系統，允許每個人與其他人聯系。這并不意味著所有的渠道都會被使用，或者任何一個渠道都能用來做所有的事。這個溝通系統的作用在于，每個人都能夠與其他任何人交流，并且每個人都保證“在多數情況下說出真相是積極的、值得的”。部門分化的承諾。隨著環(huán)境越來越混亂，越是多樣化的組織就越有可能擁有資源來應對不可預知的事件。因此，學習型領導者應該促進部門分化，并宣傳“部門分化在個體水平好亞團體水平上是可取的”這一假設。這種部門分化將不可避免地產生亞文化，并且這些亞文化最終會成為學習和創(chuàng)新所必需的資源。系統化思考的承諾。當世界變得更為復雜、更為互相依賴的時候，系統化思考、分析不同力量領域并理解它們彼此間的因果聯系，以及用復雜心智模型取代簡單的線性因果邏輯，這些方面的能力對學習來說將變得越來越至關重要。為了理解和改善世界對文化分析的承諾。學習型文化必須理解文化的概念，而學習型領導者必須愿意并且能夠處理文化問題。P290295學習型文化必須具有以下假設：世界可以被管理；人適合做主動的問題解決者；現實和真理必須通過實踐去發(fā)現；人性本質上是好的并且在任何時候都是易變的；最好的時間界限處于近期和遠期之間的某處；最佳的時間單位是中等長度的；準確相關的信息必須能夠在一個充分連接的網絡中自由流動；有差異化但卻相互聯系的部門是值得擁有的。P298不同組織情境下學習型領導者的作用文化創(chuàng)建階段的領導力。在正在發(fā)展的組織中，領導者會把他們自己的文化假設具體地外化，并將其逐漸地、持續(xù)地融入到使命、目標、結構和團體的工作環(huán)節(jié)中。不管我們把這些假設稱作什么，叫做指導信念也好，實用理論也好，心智模型也好，基本原則也好，抑或叫做創(chuàng)辦者使用的指導性愿景，這些假設都毫無疑問會成為組織內新興文化的主要元素。在一個迅速變化的世界中，學習型的領導者/創(chuàng)辦者不僅要有想象力，而且必須做到既能夠推行它還可以在外部環(huán)境發(fā)生改變時還可以改進它。當新成員進入組織的時候，受限于他們先前所具有的組織的、文化的經驗，只有在團體遭遇到危機并度過危機后，清晰的、持續(xù)的信息才能鍛造出一個共同的假設系列。因此文化創(chuàng)建的領導者需要堅持和耐心，另外作為一個學習型領導者還必須靈活、為變革做好準備。隨著團體和組織的發(fā)展，會出現一些關鍵的情感問題，其中涉及對領導者的依賴、同事關系以及如何高效的工作。在團體發(fā)展的每一個階段，領導層都需要幫助團體界定問題、處理問題。在這些階段中，當事情沒有按照想象的那樣產生效果時會產生焦慮，領導者常常必須吸收并容納這些焦慮?！砷L的創(chuàng)傷看起來如此漫長和痛苦，以至于除非一個強勢的領導者承擔起焦慮和風險吸收者的角色，否則團體不可能順利通過它早期的成長階段和克服早期成長階段所遇到的挫折。組織中期的領導力。中期的組織基本上會表現出兩種不同的模式。有一些組織在一代或幾代領導人的影響下發(fā)展出一種高度整合的文化，即便這些組織已經變得很龐大或者涉足多個商業(yè)領域；而另外一些組織會允許文化假設的成長與分化，因此不同的行業(yè)、不同的職能、不同的地域甚至不同的等級制度上的亞單位，在文化上是具有多樣性的。領導者如何在組織的這一演化階段管理文化，取決于他們采取的是什么發(fā)展模式，以及他們認為什么樣的模式在未來是最好的。不管是哪一種情況，領導者都需要：（1）有能力從足夠的細節(jié)上分析文化，以了解哪些文化假設會幫助達成組織的使命，又有哪些文化假設會其阻礙的作用；（2）擁有多種干預技巧，以引發(fā)令人滿意的變革。組織成熟期和衰退期的領導力。……對于成熟期或者可能正在衰退的組織來說，首要問題便是找到一個授權于潛在領導者的方法，這名領導者可能具有足夠的洞察力和權力來克服一些限制性的文化假設。按照這種方式構造的領導力，首先是一種戰(zhàn)勝其自身組織文化的能力，能夠接受和思考與當前文化假設所推行的不同的做法。要勝任這一角色，學習型領導者必須在一定程度上是被邊緣化的，并在一定程度上可以融入外部環(huán)境中的。同時，學習型領導者必須與組織當中那些本身已與環(huán)境建立聯系的部門很好地聯系起來，比如銷售部門、采購部門、市場部門、公共關系部門、法律部門、財政部門以及研發(fā)部門。學習型領導者必須能夠聽取來自這些部門和組織的不確定信息，并評估這些信息對于組織未來的發(fā)展所具有的意義。在戰(zhàn)略水平上，理解并承認問題的全面復雜性的能力變得至關重要。承認復雜性的能力可能還意味著愿意并且在情感上有能力接納不確定性，認可實驗和可能產生的錯誤，并且將此作為學習的唯一方式。當我們執(zhí)迷于領導力愿景時，我們可能難以讓學習型領導者承認他或她的愿景是模糊的，并且整個組織都不得不學習?！妇爸粫诮M織已經陷入不確定性中，以及組織成員感受到焦慮并需要一種解決方案時才會起幫助作用。甚至在愿景變得重要之前，學習型領導者必須做許多事。合并與收購的領導力和文化。當合并、收購或者多元化陷入困境時，經理們經常會說文化的不兼容是麻煩的根源，但在最初的決策過程中他們卻很少會重視這些因素。那么，在這些情境中領導力的作用是什么呢？可能確定有4個關鍵任務：領導者必須足夠好地理解他們自身的文化，這樣才能探查到與另一組織在文化上潛在的不兼容的地方；領導者必須能夠解析另一組織的文化，并且投入到發(fā)現另一組織文化以及發(fā)現另一組織其文化假設是什么的各種活動中；領導者必須能夠清晰地闡明潛在的協同或不兼容，確保其他參與決策過程的人可以理解并處理文化現實；如果領導者不是CEO，那么他必須能夠說服CEO或者執(zhí)行團隊嚴肅對待文化問題?；锇?、合資公司和戰(zhàn)略聯盟中的領導力和文化。當處在跨國伙伴關系或合資企業(yè)中時，同時辨認出國家文化和公司文化之間的差異要比辨認同一國家內兩個公司之間的文化差異要難得多。具體的困難之一是要讓決策知覺到的這種文化差異是歸因于國家文化還是組織文化，但是做出這個決策非常重要，因為人們假設改變國家性特征的可能性是很低的?！谶@些情境中，學習型領導力的作用與在合并和并購中所起的作用差不多，但是有一點除外，領導者還必須克服他們自身的國家身份。P299304對領導者選拔和培養(yǎng)的啟示知覺和洞察力。首先，領導者必須能夠知覺到問題，擁有對文化及其功能失調的元素的洞察力。其次，個體在咨詢和心理治療的幫助下會對他們自己變得客觀。還有，要想以學習為導向，領導者還需要承認自身的局限性。動機。領導人員還需要干預自身文化過程的動機和技巧。要改變文化的任何一個要素，領導者就必須愿意使自己的組織解凍?！@種意愿需要有很強的能力去拋開個人想法而為組織考慮，以及超越個人利益為團體獻身的精神。如果組織的界限變得松弛，一個深層次的動機問題會出現，領導者的終極忠誠應放在哪里將越來越模糊，領導者應該忠誠于組織、行業(yè)還是國家，抑或是某些將其終極責任更廣闊地定位于為了地球和為了人性的專業(yè)團體？情感力量。使組織解凍需要提供心理安全感，這意味著領導者必須擁有情感上的力量來吸收變革所帶來的大部分焦慮，除此之外，即便團體成員變得憤怒、阻止變革，