卓越領(lǐng)導(dǎo)力講師,卓越領(lǐng)導(dǎo)力課程-資料下載頁
2025-11-06 02:30本頁面
【正文】 的人才發(fā)展體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的新趨勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段216。 案例分析：“給許多人帶來麻煩的兩位新任領(lǐng)導(dǎo)者”領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)轉(zhuǎn)型的三角模型領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型總覽領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的價(jià)值基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才發(fā)展體系新晉管理者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的首要目標(biāo)應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展關(guān)鍵成功“頁” 常用領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方式的影響分析 216。 案例分析: TCL鷹系人才發(fā)展項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)構(gòu)建的實(shí)施策略三、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的詳解從管理自我到管理他人216。 案例分析: 兩個(gè)在轉(zhuǎn)型中遇到困難的例子 216。 本結(jié)問題研討從管理他人到管理經(jīng)理人員216。 案例分析：授權(quán)的失誤 216。 案例分析：一位優(yōu)秀的部門總監(jiān) 216。 本結(jié)問題研討從管理經(jīng)理人員到管理職能部門216。 案例分析：新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點(diǎn) 216。 案例分析：羅恩的故事 216。 本結(jié)問題研討從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理216。 案例分析：并非只有超人才能做出超凡業(yè)績 216。 案例分析：思維模式的成功轉(zhuǎn)型 216。 本結(jié)問題研討從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管216。 案例分析：知行不一的集團(tuán)高管 216。 案例分析：一位集團(tuán)高管的典范 216。 本結(jié)問題研討從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官216。 本結(jié)問題研討領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的應(yīng)用篇四、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才測(cè)評(píng)人才測(cè)評(píng)常用方法及工具應(yīng)用分析基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才測(cè)評(píng)六步法基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)診斷216。 案例分析：瑪麗和查理的故事 提問——方向性思考216。心理測(cè)驗(yàn)：選擇性注意基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的業(yè)績梯隊(duì)對(duì)標(biāo)基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的管理風(fēng)格測(cè)評(píng)基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的工作行為測(cè)評(píng)216。 測(cè)評(píng)解析：管理者Q12工作行為指標(biāo)評(píng)估表（領(lǐng)導(dǎo)重心）基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的領(lǐng)導(dǎo)技能測(cè)評(píng)基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的人才盤點(diǎn) (人才九宮格）五、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的教練輔導(dǎo)教練輔導(dǎo)的定義及作用216。 案例分享: 大師對(duì)韋爾奇的回答教練輔導(dǎo)的GROW模式216。 案例分析：一個(gè)獨(dú)裁老板的”GROW”失敗應(yīng)用 216。 情境測(cè)試：“下一步如何回答？”教練輔導(dǎo)“取”出員工的智慧“取”出員工智慧的程序“取”的問題架構(gòu) 216。 案例分享: 成功的”取”出員工智慧有效對(duì)話傾聽——員工的智慧216。 案例分析：“下一步如何回答？” 216。 教練輔導(dǎo)的GROW模式提問模板領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型在教練輔導(dǎo)的應(yīng)用教練輔導(dǎo)的最大障礙216。 教練輔導(dǎo)演練六、基于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的行動(dòng)學(xué)習(xí)行動(dòng)學(xué)習(xí)認(rèn)知 行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)施步驟：問題選擇：成立行動(dòng)學(xué)習(xí)小組 ：行動(dòng)學(xué)習(xí)啟動(dòng)會(huì) ：催化過程——澄清問題并制定解決方案：執(zhí)行行動(dòng)學(xué)習(xí)方案 ：總結(jié)與評(píng)估 ：固化與分享 “焦點(diǎn)九問”行動(dòng)學(xué)習(xí)工具箱 5W2H1R（問題澄清與計(jì)劃制定） 行動(dòng)學(xué)習(xí)企業(yè)案例 GE公司行動(dòng)學(xué)習(xí)案例 IBM通過行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 JZ公司行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目案例分享 行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)踐 第五篇：卓越領(lǐng)導(dǎo)力PPT中放上課鈴聲和時(shí)鐘課程目的幫助管理者在職業(yè)的海洋中快樂地成功思考你認(rèn)為人生最重要的事情是什么？3分鐘討論（引出角色認(rèn)知）當(dāng)管理者對(duì)你來說意味著什么？得失 收入決策者 更多地人不能親自做 權(quán)限教別人去做 資源聊天朋友“教”認(rèn)知偏差（周五早上市長掃地；父母教小孩（百度作業(yè)幫）員工（煩）VS 領(lǐng)導(dǎo)（親自做）角色轉(zhuǎn)化地轉(zhuǎn)變?nèi)绾味ㄎ蛔约海浚ń巧J(rèn)知）？（盤點(diǎn)：在忙什么？）（也有能力做）最終沒做地事情？想（生存） 做有限資源最大化地利用精力地投入沒計(jì)劃不著地想效率成本交期（事）用人 做滿足營銷地需求（客戶體驗(yàn)）沒（人）03年人員變化 年輕化 人員流動(dòng)大 組織沉淀角色壓力大多數(shù)管理者難逃困局 工作價(jià)值觀地挑戰(zhàn)好萊塢 內(nèi)容：7% 形式：93% 55% 視覺 38% 聽覺啟示：跟人談話，形式大于內(nèi)容三位一體地身份 特種兵 連長 指導(dǎo)員愿景性領(lǐng)導(dǎo)（畫餅）研討：管理者要力行和避免地行為？在先有資源地情況下能為下屬做什么？追問：近一個(gè)月你口頭和書面表揚(yáng)過幾個(gè)人，幾次？（你相不相信）想多少，干多少《獎(jiǎng)勵(lì)員工地1001種小辦法》——買一個(gè)小賀卡聽話地人？（學(xué)生地地十名現(xiàn)象）不是基于能力（傀儡政權(quán)，帕金森原理）上司與員工地信任（管人，管事，管心）案例：京東地宿舍；順豐地冬衣，合伙人制；阿里地食堂；阿里和華為地氛圍營造視頻：領(lǐng)導(dǎo)事什么 單元小結(jié)(印象最深刻地點(diǎn)) 下午課前 簡單脊柱操Pdd四種風(fēng)格（人的心智模式/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）練習(xí)：辨別聯(lián)系：將詞歸納到四類行為風(fēng)格象限中不要用自己地價(jià)值觀去要求別人，人以群分 不同類型地下屬，不同地領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格知彼解己小結(jié)本小結(jié)印象最深刻地點(diǎn)（寫便利貼）、小組討論分組分享自我——本我——超我（他我）左手李鴻章（忠于組織），右手韋爾奇（忠于事）場(chǎng)域不同，人不同，領(lǐng)導(dǎo)方式不同宗教成就他人——成就自己 學(xué)校案例：易趣馬云：中介變平臺(tái)：阿里旺旺支付寶（現(xiàn)金流）成就他人成就自己地思維什么是教練？什么是教練？提到教練你會(huì)想到什么？想到誰？第三單元小結(jié) Thinkpairshare
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