【正文】 外包控制開發(fā)成本提升管理效率客戶細(xì)分住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化工廠化開發(fā)在集團(tuán)一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理41 碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價(jià)比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動(dòng)城市化進(jìn)程強(qiáng)化政府關(guān)系 資本土地客戶需求 速度1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率低價(jià)策略多區(qū)域運(yùn)作提升價(jià)格相對(duì)優(yōu)勢(shì) 增加銷售面積在全國低價(jià)買入大片有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋匚蛻魯U(kuò)充資金量擴(kuò)充資產(chǎn)凈利潤(rùn)率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 高品質(zhì)策略依靠多元化的物業(yè)提升住宅價(jià)值低價(jià)快銷控制業(yè)務(wù)運(yùn)作成本=把握較成熟市場(chǎng)的低端客戶把握邊遠(yuǎn)不成熟市場(chǎng)的高端客戶提升產(chǎn)品性價(jià)比以配套建設(shè)推動(dòng)城市化進(jìn)程，強(qiáng)化政府關(guān)系上下游垂直一體化合法避稅上下游公司交易內(nèi)部化快速開發(fā)同時(shí)段所有項(xiàng)目同質(zhì)化提升全集團(tuán)業(yè)務(wù)開發(fā)效率產(chǎn)品同一高度標(biāo)準(zhǔn)化總部職能部門一管到底高度集權(quán)管理上市融資，構(gòu)造 “ 土地 —股市增發(fā) — 資本 — 土地 ”的融資渠道42 產(chǎn)品 區(qū)域 ? 應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ ? 進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個(gè)地方 ” ? 在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市？ ? 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ ? ? ? 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ ? 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ ? 產(chǎn)品是規(guī)模化（復(fù)制）還是個(gè)性化 ? ? 價(jià)值鏈 ? 開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？ ? 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ? ? 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn) 43 理想和現(xiàn)實(shí)的差距 —內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 44 能力 成熟期 起步期核心能力強(qiáng) 能力弱弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長(zhǎng)多元化 專業(yè)化管控模式 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 操作管控能力核心能力強(qiáng)規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張管控模式 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 操作管控◇ 管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。 戰(zhàn)略管控 運(yùn)作管控 19 組織機(jī)構(gòu)案例 20 上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu) — 成功轉(zhuǎn)型 21 上實(shí)城發(fā)概況介紹 ? 上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司（簡(jiǎn)稱上實(shí)城 發(fā)）， 2023年底與其他公司都被整合到了上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)，而上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)整個(gè)移植了上實(shí)城發(fā)的組織架構(gòu) ? 上實(shí)地產(chǎn)是上海實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集中了上實(shí)集團(tuán)內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個(gè)企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果 22 ? －實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理； 虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) ? 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門 銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 工 程 部 合約預(yù)算部 項(xiàng)目拓展部 開 發(fā) 部 招標(biāo)采購部 工程技術(shù)部 成本管理部 營 銷 部 財(cái) 務(wù) 部 企 管 部 人力資源部 綜合協(xié)調(diào)部 法 務(wù) 部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì) 技術(shù)委員會(huì) 總裁 2023年前上實(shí)城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé) 23 為在總部形成專業(yè)能力，上實(shí)城發(fā)采用總部直接管理項(xiàng)目部的操作型管控模式 ? －實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理； 虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) ? 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門 銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 工 程 部 合約預(yù)算部 項(xiàng)目拓展部 開 發(fā) 部 招標(biāo)采購部 工程技術(shù)部 成本管理部 營 銷 部 財(cái) 務(wù) 部 企 管 部 人力資源部 綜合協(xié)調(diào)部 法 務(wù) 部 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì) 技術(shù)委員會(huì) 總裁 定位為開發(fā)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé) 定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 24 上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu) — 住宅為主的國企 25 農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項(xiàng)目集中在長(zhǎng)江三角洲 目前，農(nóng)房集團(tuán)已經(jīng)在全國的多個(gè)區(qū)域開發(fā)，目前同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目達(dá)到 23個(gè)，而且公司計(jì)劃至 2023年土地滾動(dòng)儲(chǔ)備量達(dá)到 3000 畝以上。 典型案例：早年的天津順馳 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —項(xiàng)目公司制 17 矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，雙重領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷 總經(jīng)理 營銷策劃部 人事行政部 財(cái)務(wù)資金部 發(fā)展管理部 設(shè)計(jì)管理部 合約管理部 投資管理部 客服物業(yè)部 關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目部的職權(quán)和流程 項(xiàng)目部一 項(xiàng)目部二 項(xiàng)目部三 ?? 三種模式各有利弊和相應(yīng)的適應(yīng)條件 —矩陣制 本地同城多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復(fù)地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等 18 戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域 /項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)控制 / 戰(zhàn)略；營銷 / 銷售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開發(fā) / 工程管理；人力資源。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理。房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目組織管控模式 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 謝志華 2023年 9月 清華大學(xué) 2 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 3 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論 萬科 2023年前采用戰(zhàn)略型總部， 20232023年采用集權(quán)型專業(yè)總部， 2023年以后開始新的一輪放權(quán) 復(fù)地 2023年起建立矩陣制專業(yè)總部， 2023年開始建立總部 —區(qū)域 —項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)， 2023年 4月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團(tuán)于２０ 07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域 順馳 2023年 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制， 3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架構(gòu) 協(xié)信集團(tuán) 2023年前采用事業(yè)部制， 2023年以后開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團(tuán) 2023年初將原來的總部 大區(qū) 城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí) 上海實(shí)業(yè) 2023年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合 從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán) 為什么萬科、復(fù)地開始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？ 4 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑 中央政府與地方諸侯的關(guān)系？ 條與塊的管理？ 為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么 大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 ？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？ 5 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆化的尷尬 案例 :世茂集團(tuán)的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化 為什么戰(zhàn)略型總部容易 “ 空心化 ” 、而專業(yè)型總部容易 “ 保姆化 ” ？ 6 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 7 通常集團(tuán)（或總部）對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控管理型三種 總部的核心職能總部的核心管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍適用范圍投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運(yùn)營管控型（管頭尾和中間）分權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。投資回報(bào)；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。集權(quán)? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作? 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性P P P P P P11 2 3211 P : P e rf orm a nc e 績(jī)效2 P : P e op l e 人3 P : P roc e s s 流程投資管控 : 管理績(jī)效戰(zhàn)略管控 : 管理績(jī)效 / 人運(yùn)營管控 : 管理績(jī)效 / 人 / 流程8 而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型 項(xiàng)目公司 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門 ?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 ?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共