【正文】 公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目由各部門按照職能展開完成，工程部門負責(zé)現(xiàn)場施工 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 ?項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理 ?前期的客戶定位非常準確 ?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 ?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，容易發(fā)揮專業(yè)化作用 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意 18 針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強弱分為三種矩陣式管理模式 類 型 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 ?下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 ?通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ? ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?多項目良好的團隊意識 ?項目經(jīng)理能力較弱，而職能部門專業(yè)性較強 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享 ?公司有專業(yè)技能提升要求 ?項目部成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 ?少項目 ?項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 缺點 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?提高運作效率 類型 弱矩陣（強職能） 平衡矩陣 職責(zé)分工 策劃設(shè)計工程銷售項目部優(yōu)點 不利于發(fā)揮項目經(jīng)理積極性 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件 強矩陣（弱職能） ?專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 ?不利于管理模式規(guī)范化、標準化與成本控制 項目部 缺點 ?發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ?降低了對項目經(jīng)理素質(zhì)要求 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計 工程 項目部 設(shè)計工程 設(shè)計 策劃 設(shè)計 銷售設(shè)計 工程 銷售 項目部 項目部 策劃 設(shè)計工程銷售項目部項目部項目部 19 20 初創(chuàng)階段 強調(diào)專業(yè)化管理和資源 集約管理的集權(quán)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)城，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部 +區(qū)域中心 +城市公司”的三級管理模式 “總部”與“項目”不分或者松散型的“總部 +項目公司”模式 集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 項目公司 /項目部 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 城市公司 / 項目公司 項目部 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項目公司 項目公司 項目公司 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 區(qū)域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 區(qū)域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 公司 項 目 項 目 項 目 總部 項 目 公 司 項 目 公 司 項 目 公 司 或 房地產(chǎn)企業(yè)管理架構(gòu)的演變 20 管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面 三大因素六個方面 管控模式選擇建議 戰(zhàn)略 總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略： 多元化 /專業(yè)化 穩(wěn)健成長 /快速規(guī)?；l(fā)展 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性： 強相關(guān) /弱相關(guān) 對于公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。 地理位置： 區(qū)域內(nèi) /區(qū)域外 項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。 子公司核心能力： 專業(yè)能力強弱 管理能力強弱 下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。工程管理部下設(shè)二級部：成本管理部、采購管理部 ?財務(wù)管理中心 與資金管理中心合并 ， 更名為財務(wù)與資金管理部。財務(wù)與資金管理部下設(shè)二級部：稅務(wù)管理部、法務(wù)部 ?風(fēng)險管理部、監(jiān)事會辦公室合并、更名為審計監(jiān)察部，負責(zé)聯(lián)系董事會審計委員會、集團黨委等工作 ?品牌管理部并入董事會辦公室，并作為董事會辦公室的二級部 ?共享服務(wù)與外包管理中心由流程與信息管理部的二級部調(diào)整為人力資源部的二級部 ?萬創(chuàng)設(shè)計管理中心、建筑研究中心、流程與信息管理部保持不變 管理線 產(chǎn)品線 運營線 風(fēng)險線 23 根據(jù)管控定位的變化調(diào)整部門的設(shè)置 ? 產(chǎn)品線部門及職能的運動軌跡隨著區(qū)域公司的逐漸成熟而發(fā)展完善；其實質(zhì)動因仍然是總部管控定位的轉(zhuǎn)變。 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 市場營銷部 04年產(chǎn)品線 創(chuàng)新研究部 產(chǎn)品品類部 項目管理部 05產(chǎn)品線 建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 產(chǎn)品品類部 06年產(chǎn)品線 采購部 工程采購部 建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 08年產(chǎn)品線 工程采購部 演變過程： 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 24 區(qū)域公司作為專業(yè)管理與運營管理的主體，進行項目監(jiān)控 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 區(qū)域公司總經(jīng)理 項目與產(chǎn)品管理部 運營管理部 綜合管理部 品質(zhì)管理 成本管理 設(shè)計管理 市場管理 12人 4人 3人 項目節(jié)點計劃管理 營銷監(jiān)控 經(jīng)營計劃管理 資金計劃平衡 人事管理 流程管理咨詢 ?萬科區(qū)域公司與總部在管理線條上基本保持一致 ?區(qū)域本部管理重點在于產(chǎn)品線，包括產(chǎn)品定位研究、設(shè)計管理與工程品質(zhì)管理（與總部相一致，工程與采購管理職能統(tǒng)歸于品質(zhì)管理部，管理重點在于標準的制定、資源整合與專業(yè)支持） 2023年 2023年 ?萬科的區(qū)域本部目前職能越來越弱，深圳區(qū)域本部從最初的 8個部門發(fā)展成為如今 3個部門；集團管控模式有從三級管理向二級管理過渡趨勢 ?主要承擔(dān)專業(yè)技術(shù)支持及服務(wù)職能，區(qū)域公司層面基本沒有決策權(quán) ?目前很多房地產(chǎn)公司都不做區(qū)域?qū)蛹墸康氖菫樘岣咛岣呒瘓F和項目決策效率 管理線 產(chǎn)品線 運營線 25 城市公司是項目管理的主體 董 事 長 總 經(jīng) 理 財 務(wù) 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān) 設(shè) 計 總 監(jiān) 副 總 經(jīng) 理 副 總 經(jīng) 理 助 理 總 經(jīng) 理成本管理部 客戶關(guān)系中心 工程管理部 項目發(fā)展部 財務(wù)管理部 營銷策劃部 設(shè)計管理部 總經(jīng)理辦公室 物業(yè)公司總經(jīng)理 人力資源部 中 心 城 區(qū) 東 部 片 區(qū) 白 云 片 區(qū) 西 部 片 區(qū) 采購管理部 項目事務(wù)部 F項目 G項目 E家園 C項目 D項目 A項目B項目 H項目I項目 J項目 運營監(jiān)控線 產(chǎn)品線 管理線 ? 萬科城市公司管理線條上仍與總部相一致 ? 部門設(shè)置中注重風(fēng)險制衡，如采購管理中的“ 四定分離 ” 四定分離 －定樣：設(shè)計 －定價：成本 －定商：采購 －定貨：項目 定樣 定價 定商 定貨 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 管理層級上“副總經(jīng)理”和“總監(jiān)”設(shè)置上二取一，有利于分工明確，層級上相對扁平 ?小項目部，弱矩陣管理模式 ?片區(qū)管理模式，有利于發(fā)揮片區(qū)內(nèi)部人力資源的共享，體現(xiàn)了萬科團隊協(xié)作性文化 廣州萬科 26 總 經(jīng) 理 營 銷 總 監(jiān)工 程 及 采 購管 理 部 經(jīng) 理 /禪 城 片 區(qū) 總經(jīng) 理總經(jīng)理辦公室財務(wù)管