【正文】 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行 主責(zé) 施工組織設(shè)計審查 組織 備案 項目工程技術(shù)檢查（項目聯(lián)檢） 配合 組織 工程技術(shù)管理交流 參與 組織 3 工程質(zhì)量安全管理 工程質(zhì)量安全檢查（項目聯(lián)檢） 配合 組織 質(zhì)量安全事故處理 主責(zé) 監(jiān)控 4 工程信息管理 質(zhì)量月報 編制 備案 工程月報 編制 備案 5 項目驗收與后評估 項目分部分項驗收 主責(zé) 備案 項目竣工綜合驗收 主責(zé) 參與 項目后評估 主責(zé) 備案 54 序號 職能 職能邊界 合作項目公司 總部 1 成本信息 成本信息庫建設(shè) 配合 主責(zé) 成本信息收集 主責(zé) 備案 2 項目目標(biāo)成本的確定與調(diào)整 拓展階段目標(biāo)成本確定 配合 主責(zé) 項目初步目標(biāo)成本 （方案階段） 配合 主責(zé) 擴初 /施工圖限額設(shè)計要求及成本控制建議 執(zhí)行 主責(zé) 項目正式目標(biāo)成本 （施工圖階段） 主責(zé) 審批 目標(biāo)成本的調(diào)整 提案 審批 3 成本監(jiān)控 經(jīng)濟簽證 主責(zé) 備案 成本月報 主責(zé) 備案 4 項目工程結(jié)算報告 編制 審批 5 項目工程決算報告 參與 主責(zé) 6 造價咨詢公司的選擇 主責(zé) 審批 成本管理具體管理界面 55 舉例：組織管控手冊、組織管理手冊、權(quán)責(zé)手冊 56 1 管控的目的不是控制風(fēng)險，而首先是價值最大化 2 管控的效果不取決于部門如何設(shè)置，而是基于戰(zhàn)略和流程的權(quán)責(zé)的合理劃分 3 集團管控必須達(dá)到實現(xiàn)下屬公司業(yè)務(wù)管理的一致性、延續(xù)性、可復(fù)制性的目的 4 管控模式需要基于公司發(fā)展進行適應(yīng)性調(diào)整 基于管控設(shè)計的原則和思想的總結(jié) 57 管控和效率 —— 提升效率的 7個途徑 1）有效授權(quán) 2）工作前置 3）標(biāo)準(zhǔn)化 4）流程并行運作 5）減少滯留時間 6）一次評審決策 7）結(jié)果導(dǎo)向 +績效驅(qū)動 一般不要超過 6個審批環(huán)節(jié) 58 目錄 1. 常見管理問題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標(biāo)桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設(shè)計的原則、管控方法及管控設(shè)計步驟 5. 標(biāo)桿企業(yè)的管控特點及案例分享 59 標(biāo)桿企業(yè)管控的 5個特點 60 成果導(dǎo)向 聚焦關(guān)鍵 價值提升 風(fēng)險平衡 目標(biāo)先行 原則 1：目標(biāo)先行 —— 某企業(yè)總體目標(biāo)： 公司目標(biāo)層面 BSC（平衡積分卡） 61 財務(wù) 客戶 內(nèi)部運營 學(xué)習(xí)成長 銷售 回款 凈利潤 占用總資源回報率 營運資本周轉(zhuǎn)率（權(quán)重15%） 土地儲備周轉(zhuǎn)期（權(quán)重5%） 市場增長率（權(quán)重 5%） 客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分（權(quán)重 7%) 客戶忠誠度維系與提升狀況 （權(quán)重 6%） 客戶推薦購買意向（權(quán)重 6%） 客戶抱怨度下降體現(xiàn)度（權(quán)重 6%） 項目運營能力 （權(quán)重 15%） 工程管理質(zhì)量 （權(quán)重 8%） 物業(yè)管理質(zhì)量 （權(quán)重 7%） 人力投入 產(chǎn)出比 （權(quán)重 10%） 關(guān)鍵人員 價值流失率 （權(quán)重 5%） 優(yōu)才 成長指數(shù) （權(quán)重 5%） 管理質(zhì)量 事故數(shù)、風(fēng)險防范能力 工作環(huán)境 / 員工綜合 敬業(yè)度 利潤分享型激勵體系 62 平衡積分卡指標(biāo)預(yù)估 63 單項獎預(yù)計 64 項目層面 —— 運營目標(biāo) 65 第一層面：項目成功 ?項目銷售凈利潤率 20% ?項目內(nèi)部收益率 IRR 69% ?一次性交房率 98% ?項目一級計劃達(dá)成率 80% 第二層面：項目管理成功 ?形成 PMO制度下高標(biāo)準(zhǔn)的項目運作模板：包括但不限于項目啟動會綜合模板、別墅項目建造模板、樣板區(qū)建設(shè)計劃管理模板、報批報建流程模板 ?鍛煉出能打硬仗的項目團隊：項目建設(shè)過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于 5人 第三層面的成功：公司成功 ?奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑和領(lǐng)先地位 ?項目品牌知名度進入前 5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方調(diào)查） ?單項目年度銷售額進入前 5 原則 2：成果導(dǎo)向（舉例：項目啟動會評審（成果評審） — 項目啟動會作業(yè)指引） 66 成果示例 67 68 龍湖地產(chǎn)開發(fā)過程階段性成果匯總 原則 3：聚焦關(guān)鍵（舉例：計劃管理） 69 分級計劃管理體系 70 舉例：龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點 71 舉例：碧桂園集團關(guān)鍵節(jié)點 72 舉例：萬科項目的關(guān)鍵節(jié)點（集團 25，城市公司 36） 73 特點 4：價值提升 —— 目標(biāo)成本管控 74 舉例：龍湖滟瀾山景觀成本測算 75 景觀分區(qū) 景觀面積（ m2） 配置標(biāo)準(zhǔn) 單方成本（元 /m2） 總費用（萬元） 代征地塊 52052 軟景 52052 主要植物：欒樹、香樟、銀杏、雪松、樸樹、合歡、金桂、垂絲海棠、紅葉石楠、小葉女貞、金邊黃楊，南天竹、草皮 200 1041 邊坡防噪 13000 軟景 13000 主要植物：水杉、香樟、銀杏、雪松、四季桂、夾竹桃、剛竹、火棘、金絲桃、八角金盤、麥冬、草皮 土方堆坡、鐵絲網(wǎng)、兩面加綠籬 270 351 私家花園 41700 軟景 41700 主要植物：香樟、樸樹、欒樹、香椿、廣玉蘭、銀杏、水杉、蜀檜柏、金桂、琵琶、紅葉石楠、樂昌含笑、深山含笑、楊梅、香柚、藤本薔薇、紫藤、金葉女貞、金邊黃楊、大葉黃楊、珊瑚、紫玉蘭、白玉蘭、南天竹、八角金盤、紫葉小檗、夏鵑、草皮 350 1460 小區(qū)景觀 50777 硬景 7617 主要植物：香樟、櫸樹、廣玉蘭、棕櫚、懸鈴木、國槐、銀杏、樸樹、瑯榆、香柚、蜀檜柏、桂花、垂絲海棠、紫薇、夏鵑、毛鵑、小葉女貞、金邊黃楊、紅花繼木、木槿、剛竹、草皮。總部將定位成戰(zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財務(wù)管理中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心和風(fēng)險控制中心。 ? 合理設(shè)置健全的公司組織架構(gòu)，保證項目良好運作； ? 借鑒矩陣 制項目管理模式 下項目部的責(zé)權(quán)與橫向協(xié)調(diào)機制。 ? 集團產(chǎn)品線部門的職能定位先由項目專業(yè)管理到研發(fā)創(chuàng)新、客戶細(xì)分、戰(zhàn)略采購等高度專業(yè)化的職能轉(zhuǎn)變。 下屬公司規(guī)模： 多項目大規(guī)模 /小項目小規(guī)模 多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型?？偛扛叨确艡?quán)。華彩咨詢 宋濤 2023年 5月 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控 1 目錄 1. 常見管理問題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標(biāo)桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設(shè)計的原則、管控方法及管控設(shè)計步驟 5. 標(biāo)桿企業(yè)的管控特點及案例分享 2 做什么？在哪里做？以什么方式做？ 管什么？誰去做？ 如何管？如何做？ 管得如何？ 做得如何？ 房地產(chǎn)企業(yè)組織管理的金字塔：戰(zhàn)略、 組織管控 、流程和績效 3 房地產(chǎn)企業(yè)管理的常見問題 某企業(yè)高層的困惑 ?管理無序，總是處于救火狀態(tài) ?項目越來越多，效率越來越低 ?大家好像都在忙，但不知道忙什么 ?部門內(nèi)部沒有職責(zé)時很亂，有了職責(zé)后相互推諉 ?沒有考核都說沒有激勵，有了考核大家又不滿意 4 房地產(chǎn)企業(yè)管理問題的 80%都是相似的 組織管控方面 ?集團與下屬公司定位不明確 ?權(quán)責(zé)邊界不清晰或不合理，授權(quán)不明確 ?部門與專業(yè)之間配合與協(xié)作性差 流程管理方面 ?流程不夠系統(tǒng)化、專業(yè)化、精細(xì)化 ?流程之間接口性差，運作效率低 ?關(guān)鍵階段沒有專業(yè)的成果標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)之間無法實現(xiàn)協(xié)同 績效管理方面 ?績效考核形式化 ?績效考核沒有明確的標(biāo)準(zhǔn) ?績效考核沒有激勵作用 5 建立卓越的組織管控、流程管理和績效體系是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)有責(zé)、有序、有效、高效的必由之路 現(xiàn)階段 80%以上的房地產(chǎn)企業(yè)沒有達(dá)到規(guī)范化管理階段，而一些標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè) 已經(jīng)開始精細(xì)化管理階段。 15 舉例：房地產(chǎn)業(yè)務(wù)在價值鏈管控模式下各業(yè)務(wù)模塊定位 項目 拓展 產(chǎn)品 定位 概念 方案 成本 管理 采購 管理 現(xiàn)場 施工 營銷 管理 客服 管理 擴初 施工圖 強管控 弱管控 中管控 適用范圍： 下屬公司距離遠(yuǎn)、擴張快、規(guī)模大，人員能力強、運作規(guī)范 。 產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性： 強相關(guān) /弱相關(guān) 對于公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。財務(wù)與資金管理部下設(shè)二級部：稅務(wù)管理部、法務(wù)部 ?風(fēng)險管理部、監(jiān)事會辦公室合并、更名為審計監(jiān)察部，負(fù)責(zé)聯(lián)系董事會審計委員會、集團黨委等工作 ?品牌管理部并入董事會辦公室，并作為董事會辦公室的二級部 ?共享服務(wù)與外包管理中心由流程與信息管理部的二級部調(diào)整為人力資源部的二級部 ?萬創(chuàng)設(shè)計管理中心、建筑研究中心、流程與信息管理部保持不變 管理線 產(chǎn)品線 運營線 風(fēng)險線 23 根據(jù)管控定位的變化調(diào)整部門的設(shè)置 ? 產(chǎn)品線部門及職能的運動軌跡隨著區(qū)域公司的逐漸成熟而發(fā)展完善；其實質(zhì)動因仍然是總部管控定位的轉(zhuǎn)變。 部門設(shè)置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構(gòu)與管控特點 28 優(yōu)秀企業(yè)組織分析與借鑒 管控模式及管理特征 借鑒意義 萬科 集團 ? 完善健全的城市公司組織架構(gòu)； ? 弱矩陣 制的項目管理模式。 40 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能 在戰(zhàn)略管控＋關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源三個方面控制外，還要基于能力、風(fēng)險和效益的平衡對價值鏈運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行指導(dǎo)監(jiān)控。 核心職能包括：營銷策劃、設(shè)計管理、工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項目計劃管理等。業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心? 核心職能：? 項目策劃及定位；? 規(guī)劃及方案設(shè)計；? 營銷策劃監(jiān)控；? 戰(zhàn)略采購和重大采購；? 項目聯(lián)檢；? 目標(biāo)成本監(jiān)控；? ??風(fēng)險控制中心核心職能? 合同管理；? 法律訴訟；? 審計管理。 下屬公