【正文】 立項? 項目論證? 項目實施? 負責本公司預算編制? 負責對預算提出分析意見? 負責預算的調(diào)整工作? 執(zhí)行預算并對預算執(zhí)行進行分析? 負責公司使用計劃的編制? 資金使用的實施? 按規(guī)定提供必要的信息? 并配合執(zhí)行權(quán)限 提案權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 建議權(quán) /知情權(quán) /申訴權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 建議權(quán) /提案權(quán)執(zhí)行權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 申訴權(quán)集團公司對物業(yè)管理業(yè)務的權(quán)責劃分，在戰(zhàn)略、財務、人力資源管理方面進行集權(quán)管理，在運營管理方面全面放權(quán)17人力資源管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化建設人力資源規(guī)劃 高管提名任免 人員調(diào)配管理 組織結(jié)構(gòu)管理 高管人員獎懲 定崗定員管理 品牌管理 運營管理 企業(yè)文化母公司行為描述? 確保子公司人力資源規(guī)劃符合集團發(fā)展要求? 對核心高管的提名? 總部可對子公司高管直接任免? 集團總部根據(jù)整體人力資源規(guī)劃對公司的中層及專業(yè)人員進行調(diào)配? 集團對子公司的部門級組織結(jié)構(gòu)方案進行審核? 通過對子公司高管的監(jiān)督考核，確保子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)? 總部對子公司定崗定編備案? 制定品牌發(fā)展規(guī)劃? 對子公司品牌進行必要的監(jiān)督? 了解子公司日常運行管理? 制定集團總部企業(yè)文化建議規(guī)劃，指導子公司企業(yè)文化建設相關(guān)工作權(quán)限 審核權(quán) /知情權(quán) 提案權(quán) /審批權(quán) 提案權(quán) /審批權(quán) 審核權(quán) 提案權(quán) /審批權(quán) 知情權(quán) 知情權(quán) /監(jiān)控權(quán) 知情權(quán) 審核權(quán) /審批權(quán)子公司行為描述? 結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和公司實際情況制定人力資源規(guī)劃? 任免人員的提名? 為集團任免決策提供意見? 選派合格的中層及專業(yè)人員? 子公司可以對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整確保流程暢通? 為集團總部對高管人員的業(yè)績評價提供準確的信息? 子公司根據(jù)人力成本的預算確定崗位和編制? 根據(jù)集團品牌規(guī)劃制定子公司的品牌體系? 推廣子公司品牌? 制定運營管理計劃? 組織實施? 在集團企業(yè)文化總體規(guī)劃指導下，計劃并組織實施本公司企業(yè)文化建設相關(guān)活動權(quán)限提案權(quán) /審批權(quán)執(zhí)行權(quán) 建議權(quán) 建議權(quán) /審核權(quán)提案權(quán) /審批權(quán)/執(zhí)行權(quán) 建議權(quán)提案權(quán) /審核權(quán)審批權(quán) /執(zhí)行權(quán)提案權(quán) /審批權(quán)執(zhí)行權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán)對物業(yè)管理業(yè)務的管控關(guān)系定位（ 2）18戰(zhàn)略管理 年度經(jīng)營計劃 投融資 財務管理戰(zhàn)略管理 年度經(jīng)營計劃 經(jīng)營成果考核 土地儲備管理 項目投資管理 融資管理 預算管理 資金管理母公司 行為描述? 確保子公司戰(zhàn)略目標不偏離集團總的戰(zhàn)略目標? 確保子公司年度經(jīng)營計劃不偏離集團總的經(jīng)營計劃? 指導實施? 組織考核子公司戰(zhàn)略實施結(jié)果? 根據(jù)考核結(jié)果對相應責任人進行獎懲? 土地儲備可行性研究、審核、決策? 項目論證? 項目監(jiān)控? 項目審計和考核? 根據(jù)項目需求進行融資分析和決策? 負責進行融資? 負責提出集團公司的整體預算計劃? 對子公司的預算提案進行全面審核和審批? 對子公司的預算情況作出考核和評價? 負責安排公司整體資金使用? 監(jiān)督子公司資金使用狀況? 定期對子公司資金使用前狀況進行監(jiān)督、審計權(quán)限 審核權(quán) /審批權(quán) 審批權(quán) 考核權(quán) /審計權(quán)獎懲權(quán)審批權(quán) /執(zhí)行權(quán)審核權(quán) /監(jiān)控權(quán)審計權(quán) /考核權(quán)審批權(quán) /執(zhí)行權(quán)審核權(quán) /審批權(quán) /監(jiān)控權(quán) /審計權(quán)審核權(quán) /審批權(quán)監(jiān)控權(quán) /審計權(quán)子公司 行為描述? 根據(jù)集團總的戰(zhàn)略目標制定和調(diào)整本公司戰(zhàn)略規(guī)劃? 根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃制定子公司年度經(jīng)營計劃? 按照集團要求提供客觀的經(jīng)營業(yè)績? 土地儲備信息收集? 項目前調(diào)研? 為集團總部提供決策信息? 項目立項? 項目實施? 為項目融資進行必要的項目財務預測信息? 負責本公司預算編制? 負責對預算提出分析意見? 負責預算的調(diào)整工作? 執(zhí)行預算并對預算執(zhí)行進行分析? 負責公司資金使用計劃的編制? 資金使用的實施權(quán)限 提案權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 建議權(quán) /知情權(quán)申訴權(quán) 建議權(quán) 提案權(quán) /實施權(quán) 提案權(quán)建議權(quán) /提案權(quán) /執(zhí)行權(quán) 提案權(quán) /執(zhí)行權(quán)對異地房地產(chǎn)項目的管控關(guān)系定位（ 1）集團公司對異地房地產(chǎn)項目的權(quán)責劃分：在戰(zhàn)略、財務、人力資源方面實行集權(quán)管理，運營管理方面部分放權(quán)。總部功能定位及管控模式8通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控模式選擇不同的集團總部職能定位管控模式選擇不同的集團總部職能定位總部職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰(zhàn)略管理中心 投資項目的決策 投資管理流程優(yōu)化項目投資決策與策劃項目策劃方案監(jiān)控項目的資金、預算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務核心流程的優(yōu)化管理資金使用管理各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各子公司主要財務指標預算管理制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施 對下屬公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用指導下屬進行人才規(guī)劃9實力集團總部定位為六大職能n 對一個組織的管控模式主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、業(yè)務管理六個方面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 /戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃業(yè)務組合業(yè)務組合 /業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略文化理念文化理念價值觀價值觀 /戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度愿景愿景使命使命治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu) /管控模式管控模式人力資源人力資源 財務財務 投資管理投資管理 業(yè)務管理業(yè)務管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理人力資源財務管理投資管理業(yè)務管理組織管控模式賽普建議，實力集團總部功能基本定位是戰(zhàn)略、品牌、投資、財務、人力資源。集團戰(zhàn)略重點 p 在集團內(nèi)形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以汽車貿(mào)易和酒店經(jīng)營為輔的經(jīng)營模式。4賽普根據(jù)以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據(jù)實務戰(zhàn)略思想進行集團定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求實力的戰(zhàn)略思想實力集團組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的要求組織設計的基本原理及案例分析設計組織結(jié)構(gòu)的基本原則 組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設計管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述績效考核和激勵機制設計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設計決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門在管理流程中的職責依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效管控模式及管理體系5通常來講，按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同財務導向BU BU BU戰(zhàn)略導向BU BU BU操作導向BU BU BU?審查戰(zhàn)略計劃?提供每項業(yè)務所需資金?審核整體的財務目標 /結(jié)果?為每項業(yè)務選出總裁?審查和批準戰(zhàn)略計劃?審查和批準主要項目開支、分配資金?確定財務目標，考評財務和經(jīng)營業(yè)績?選派總裁，制定 “ 優(yōu)秀高層管理人才計劃 ” ，追蹤和開發(fā)管理人才?以單個業(yè)務投資收益最大化為原則?以快速壯大實力，提升整體價值為原則?直接從事領(lǐng)導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)?指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金?確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績?選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則資本計劃與財務控制績效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運營6實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務財務導向型 戰(zhàn)略導向型 操作導向型戰(zhàn)略導向型 操作導向型＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式? 集團的下屬公司有多種控股比例? 下屬公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同? 集團總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發(fā)生變化? 當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務導向，尋找退出機制? 當弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向型財務導向型 ＋7賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應當基于集團發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務組合和現(xiàn)有資源能力基礎(chǔ)兩個角度進行思考發(fā)展戰(zhàn)略的要求?實力發(fā)展戰(zhàn)略思想要求迅速發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務，以非房地產(chǎn)業(yè)務帶動房地產(chǎn)業(yè)務。? 酒店業(yè)務： 采用財務導向，相對成熟業(yè)務，追求投資回報。控制范圍 目前沒有跨區(qū)域項目，但未來可能存在跨區(qū)域項目 跨區(qū)域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源 還沒有較成熟的全過程項目經(jīng)理 適合集權(quán)，不適合矩陣制領(lǐng)導風格 根據(jù)領(lǐng)導層的風格決定 傾向于穩(wěn)健的組織架構(gòu)改革動力 組織變革會帶來較大的業(yè)務振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程 存在組織變革機會24精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出