【正文】 出審批流程 資金使用計劃 — 43 — 在財務(wù)人員的管理上，對設(shè)有財務(wù)職能部門的下屬公司，未來投資可采取委派財務(wù)主管人員的做法，實現(xiàn)對下屬公司的財務(wù)監(jiān)督管理 未來投資 向 下屬公司 委派財務(wù)主管人員，代表未來投資對二級機(jī)構(gòu)行使財務(wù)管理職能，三級機(jī)構(gòu)暫不設(shè)財務(wù)部門 非委派財務(wù)人員管理 ? 非委派財務(wù)人員（財務(wù)部門人員、非委派至下屬公司的財務(wù)人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在下屬公司； ? 非委派財務(wù)人員須定期向本公司主管領(lǐng)導(dǎo)報告，擁有獨立業(yè)務(wù)權(quán)利。 月 /季度計劃協(xié)調(diào)會： ? 戰(zhàn)略運營部組織各下屬公司召開經(jīng)營計劃的月 /季度協(xié)調(diào)會，未來投資相應(yīng)主管領(lǐng)導(dǎo)參加； ? 參會部門匯報上一階段計劃執(zhí)行情況、各項工作進(jìn)展情況、遇到困難和問題、下一階段重點工作； ? 報告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、結(jié)果與計劃目標(biāo)的對比，闡明正負(fù)差距的原因； ? 明確計劃執(zhí)行過程中所出現(xiàn)問題的責(zé)任歸屬部門； ? 討論下一階段采取的具體措施以提高整體業(yè)績； ? 形成會議紀(jì)要下發(fā)存檔。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 30 — 未來投資需要通過對年度經(jīng)營計劃管理不同環(huán)節(jié)進(jìn)行適度管控，實現(xiàn)對下屬公司的有效管理 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團(tuán)公司 100% 50% 90% 一、計劃前準(zhǔn)備 （編制計劃大綱） 二、計劃編制 三、計劃執(zhí)行 四、計劃反饋、分析和控制 10% 指導(dǎo)原則 ? 合理的計劃取決于準(zhǔn)確的市場預(yù)測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)； ? 計劃編制大綱是計劃編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件； ? 計劃的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的格式，使集團(tuán)內(nèi)協(xié)調(diào)一致； ? 計劃執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合； ? 根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整，實行滾動計劃。 操作管控型 價值鏈管控型 戰(zhàn)略管控型 投資管控型 未來置業(yè)對開發(fā)項目的管控 現(xiàn)在 遠(yuǎn)期 — 20 — 相對應(yīng)于集團(tuán)管控模式的確定，未來投資近期采取三層面的組織結(jié)構(gòu) 未來投資 審計監(jiān)察部 湖南嘉基地產(chǎn) 長沙晶鑫地產(chǎn) 未來會所 康橋長郡項目部 松雅湖項目部 未來長郡學(xué)校 未來長郡基金會 未來置業(yè) 財務(wù)部 人力資源部 項目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設(shè)計管理部 采購部 營銷管理部 行政部 戰(zhàn)略型管控 +價值鏈型管控 操作型管控 戰(zhàn)略運營部、行政部、人力資源部、財務(wù)部四大職能部門代表集團(tuán)對所有業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行職能管控 戰(zhàn)略運營部 策略管理中心 財務(wù)管理中心 工程管理中心 行政管理中心 — 21 — 隨著各業(yè)務(wù)板塊的成熟，集團(tuán)各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來投資對各業(yè)務(wù)板塊的管控作用 ?隨著集團(tuán)規(guī)模增大，業(yè)務(wù)成熟，各職能部門人員配置與職責(zé)完善，引入職業(yè)經(jīng)理人實現(xiàn)對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，各職能部門與未來置業(yè)分離上移集團(tuán)層面，做實集團(tuán)各項管控要素，強化管控力度； ?未來置業(yè)設(shè)立綜合管理部、財務(wù)部實現(xiàn)與集團(tuán)職能對接。 ? 加強對項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控； ? 針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善成本控制體系； ? 加強公司的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機(jī)制； ? 建立規(guī)范化、全面化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程體系，確保公司工作順利開展。 業(yè)務(wù)風(fēng)險 ? 未來投資管理構(gòu)架尚未形成，原公司各項管理能力較弱，在形成集團(tuán)化管理之后以現(xiàn)有能力難以滿足各業(yè)務(wù)板塊所需的管理能力和管理平臺； ? 公司現(xiàn)有人員能力素質(zhì)還有待提升，且主要集中于房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，對新行業(yè)不熟悉，可能導(dǎo)致計劃管理、財務(wù)管理等風(fēng)險失控的局面； ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊屬于資金密集型資源廣泛型產(chǎn)業(yè)，公司財務(wù)資金管理、資源能力管理需要進(jìn)一步加強，而教育產(chǎn)業(yè)屬于前期投入階段，對公司財務(wù)管理也提出很大挑戰(zhàn)。 ? 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)重要環(huán)節(jié)公司能力還有待提升； ? 教育產(chǎn)業(yè)、基金會、會所作為新興潛力業(yè)務(wù)，公司缺少運作經(jīng)驗。 — 13 — 同時，要充分考慮未來投資與未來置業(yè)現(xiàn)階段的關(guān)注重點和近期內(nèi)對組織發(fā)展的要求 未來投資關(guān)注重點 未來置業(yè)關(guān)注重點 ? 地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、基金會等業(yè)務(wù)流程中價值貢獻(xiàn)最大的環(huán)節(jié)和風(fēng)險大的環(huán)節(jié)由公司最高層及外部專家進(jìn)行決策； ? 著重培育項目拓展、營銷策劃能力、資金運作能力、計劃管理能力和資源整合能力； ? 完善未來投資審計監(jiān)察部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目過程審計及主要負(fù)責(zé)人員的任職審計。 ?近期以未來長郡單項目開發(fā)為主，兼顧松雅湖項目前期定位，逐步開展未來長郡學(xué)校工作； ?中期發(fā)展成為多項目跨有限區(qū)域的地產(chǎn)企業(yè)； ?遠(yuǎn)期成為長株潭知名房地產(chǎn)企業(yè)。這個合同同時被用作下屬公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及權(quán)力劃分的依據(jù)； 司經(jīng)營計劃 /預(yù)算的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營運作。 目的： ? 召集未來投資相關(guān)部門及下屬公司共同總結(jié)和回顧目前經(jīng)營目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施； ? 領(lǐng)導(dǎo)層聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)的指導(dǎo)； ? 加強協(xié)調(diào)與合作，及早發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的問題并及時解決。 ? 企業(yè)“收支兩條線”要求各部門或分支機(jī)構(gòu)在內(nèi)部銀行或當(dāng)?shù)劂y行設(shè)立兩個帳戶（收入戶和支出戶），并規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須進(jìn)入收入戶（外地分支機(jī)構(gòu)的收入戶資金還必須及時、足額地回籠到總部），收入戶資金由企業(yè)資金管理部門（內(nèi)部銀行或財務(wù)結(jié)算中心）統(tǒng)一管理，而所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥而來，嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。 10% 50% 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 48 — 應(yīng)健全對下屬公司經(jīng)營層的激勵機(jī)制，采取短期激勵與長期激勵相結(jié)合的方式，充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，發(fā)揮績效管理作用 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵 短期激勵 長期激勵 股權(quán)激勵 對下屬公司經(jīng)營層可每年考核一次，并兌現(xiàn)獎懲方案，考核與獎懲結(jié)果在人力資源部備案 ?時機(jī)成熟時可考慮股權(quán)等長期激勵方式 薪酬激勵 員工獎勵 經(jīng)營層獎勵 ?員工工資總額控制 ?下屬公司經(jīng)營者實行年薪制，確定基本年薪 ?按照公司業(yè)績指標(biāo)（目標(biāo)責(zé)任書）考核結(jié)果確定實際年薪總額 ?保持不同職級的合理差距 說明 ? 從未來投資整體戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，確定下屬公司的業(yè)績目標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為業(yè)績管理的基礎(chǔ)； ? 完善的激勵機(jī)制，可以引導(dǎo)下屬公司經(jīng)營層把精力放在對公司價值貢獻(xiàn)最大的經(jīng)營管理任務(wù)上，確保完成未來投資對各業(yè)務(wù)的經(jīng)營要求； ? 以 《 目標(biāo)責(zé)任書 》 的方式進(jìn)行任務(wù)下達(dá)，體現(xiàn)承諾的嚴(yán)肅性； ? 與激勵機(jī)制相對應(yīng)，應(yīng)建立約束機(jī)制，對業(yè)績考核成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作的經(jīng)營層及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進(jìn)行調(diào)職或淘汰。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 相關(guān)部門 審計監(jiān)察部審計組 監(jiān)控 — 54 — 集團(tuán)管控體系中部門關(guān)鍵職責(zé)的界定 管控措施 具體職責(zé) 部門歸屬 選擇一 部門歸屬 選擇二 方案 戰(zhàn)略管控 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 戰(zhàn)略運營部 / 牽頭負(fù)責(zé)，相關(guān)部門、單位根據(jù)整體要求編制各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 ，戰(zhàn)略運營部下發(fā)，組織實施、執(zhí)行調(diào)整等 經(jīng)營計劃管理 戰(zhàn)略運營部 / 牽頭負(fù)責(zé)，相關(guān)部門、單位根據(jù)整體要求編制各自的年度經(jīng)營計劃 ， 戰(zhàn)略運營部 下發(fā)并對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析、控制、調(diào)整等，對因計劃改變造成的考核指標(biāo)、目標(biāo)變化及時進(jìn)行調(diào)整 財務(wù)管控 預(yù)算管理 財務(wù)部 / 牽頭負(fù)責(zé)，相關(guān)部門、單位根據(jù)整體要求編制各自的預(yù)算 ，財務(wù)部下發(fā)并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、控制、調(diào)整等 資金管理 財務(wù)部 / 牽頭負(fù)責(zé)，相關(guān)部門、單位根據(jù)整體要求編制各自的資金使用計劃等 財務(wù)人員管理 財務(wù)部 人力資源部 員人選，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批后，由人力資源部發(fā)文 導(dǎo)、考核等工作 — 55 — 集團(tuán)管控體系中部門關(guān)鍵職責(zé)的界定（續(xù)） 管控措施 具體職責(zé) 部門歸屬 選擇一 部門歸屬 選擇二 方案 人力資源管控 人員任免管理 人力資源部 戰(zhàn)略運營部 級人才培養(yǎng)機(jī)制 事、監(jiān)事等高管的任免人選，財務(wù)部負(fù)責(zé)外派財務(wù)人員的任免人選，人力資源部負(fù)責(zé)其它外派高管人員的任免人選；人力資源部牽頭組織任免工作并負(fù)責(zé)發(fā)文 人員考核管理 人力資源部 戰(zhàn)略運營部 /財務(wù)部 公司負(fù)責(zé)人及外派人員的考核工作 、監(jiān)事考核評價 的考核評價 風(fēng)險管控 投資管理 戰(zhàn)略運營部 財務(wù)部 理工作 分析論證等 審計管理 審計監(jiān)察部 財務(wù)部 計管理工作 供業(yè)務(wù)配合 信息控制 戰(zhàn)略運營部 財務(wù)部 述職、經(jīng)營管理信息報告、重大事項報告等及經(jīng)營統(tǒng)計工作 息報告制度 — 56 — 導(dǎo)讀 ? 管控模式設(shè)計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 ? 集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊職能管控措施 ? 集團(tuán)對未來置業(yè)價值鏈管控措施 ? 未來置業(yè)對項目部管控措施 — 57 — 未來投資負(fù)責(zé)前期的投資風(fēng)險控制及產(chǎn)品定位、過程中的計劃與考核管理，未來置業(yè)負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、工程監(jiān)督及銷售工作 項目論證 項目策劃 規(guī)劃設(shè)計 招標(biāo)采購 工程管理 銷售管理 客戶關(guān)系 項目成本控制 擴(kuò)初設(shè)計 施工圖設(shè)計 方案設(shè)計 集團(tuán)決策階段 集團(tuán)監(jiān)督階段 集團(tuán)服務(wù)支持階段 集團(tuán)決策 地產(chǎn)公司運作 地產(chǎn)公司運作 集團(tuán)監(jiān)督 地產(chǎn)公司運作 集團(tuán)協(xié)助 市場研究 需求產(chǎn)品研究 提出設(shè)計需求 目標(biāo)成本建立 施工組織設(shè)計 營銷策劃 投訴管理 投資決策 項目方案制定 規(guī)劃建筑設(shè)計 招投標(biāo) /采購 建筑施工 市場營銷 客戶關(guān)系管理 資金支持 項目方案聽證 設(shè)計過程管理 供應(yīng)商管理 進(jìn)度 /質(zhì)安 銷售 ?未來置業(yè)負(fù)責(zé)運作 ?未來投資負(fù)責(zé)對節(jié)點工作成果聽證決策 ?未來置業(yè)負(fù)責(zé)運作 ?未來投資僅對方案設(shè)計聽證決策 ?未來置業(yè)負(fù)責(zé)運作 ?未來投資負(fù)責(zé)審批目標(biāo)成本、項目決算、招標(biāo)文件、招標(biāo)計劃 ?未來置業(yè)負(fù)責(zé)運作 ?未來投資備案 ?未來置業(yè)營銷策劃及銷售 ?未來投資負(fù)責(zé)營銷策劃審批 ?未來置業(yè)負(fù)責(zé)運作 ?未來投資備案 — 58 — 其中，未來投資負(fù)責(zé)的價值鏈關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，由未來投資組織專家團(tuán)隊進(jìn)行集體決策和控制 項目論證 項目策劃 規(guī)劃設(shè)計 招標(biāo)采購 工程管理 營銷管理 客戶關(guān)系 未來投資 聽證決策 聽證決策 聽證決策 審計監(jiān)控 審計監(jiān)控 審計監(jiān)控 審計監(jiān)控 未來置業(yè) 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé) 擴(kuò)初 施工圖 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé) 優(yōu)點 缺點 ?提高集團(tuán)決策的專業(yè)性和效率、改變以往由老板個人決策為團(tuán)隊論證決策的支持系統(tǒng)； ?真正實現(xiàn)集團(tuán)管控重心從價值鏈中后端向前端轉(zhuǎn)換； ?在目前，有利于技術(shù)資源的整合； ?能利用集團(tuán)專家的優(yōu)勢，保證方案決策過程的準(zhǔn)確合理、快速有效； ?隨著地產(chǎn)公司成熟，項目策劃的職能逐步轉(zhuǎn)移到地產(chǎn)公司； ?集團(tuán)技術(shù)和資源可以在項目之間共享。 設(shè)計管理 ?地產(chǎn)公司采購招標(biāo)計劃報集團(tuán)審批； ?實施過程中一定金額以上設(shè)備材料采購方案需要報集團(tuán)審批。 項目決算審批 ? 目的：將目標(biāo)成本與竣工結(jié)算、和項目決算進(jìn)行對比，并核實超預(yù)算部分的依據(jù)； ? 時間點：項目決算完成后一周內(nèi)左右； ? 集團(tuán)牽頭部門：財務(wù)部； ? 集團(tuán)參與部門：集團(tuán)高層、財務(wù)部； ? 成果標(biāo)準(zhǔn)：項目決算報告。 項目策劃聽證 ? 目的：確定地產(chǎn)公司擬投資地產(chǎn)項目的可行性、嚴(yán)肅性，保證集團(tuán)項目投資決策的科學(xué)性，降低投資風(fēng)險； ? 時間點：項目拓展后期，項目投資評審報告完成后； ? 集團(tuán)牽頭部門：戰(zhàn)略運營部項目拓展管理小組； ? 集團(tuán)參與部門：集團(tuán)高層、財務(wù)部、專家委員會。 — 59 — 決策專家委員會能夠很好地承擔(dān)起決策支持與建議的職能 目的 使命 為集團(tuán)的各項決策提供專業(yè)意見 運作規(guī)則 ?? 略及重