【正文】 信的合作單位中標(biāo)，并給集團(tuán)造成重大損失的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)肅查處，情節(jié)嚴(yán)重的，移送司法機(jī)構(gòu)。 培育與儲(chǔ)備“經(jīng)營、技術(shù)類”人才，重點(diǎn)是金融行業(yè)經(jīng)營管理人才、地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理及工程技術(shù)人才、商貿(mào)、文化經(jīng)營管理人才等。 貫徹落實(shí)按效分配，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造效益，并根據(jù)創(chuàng)造效益的 530%對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)化，流程自動(dòng)化、報(bào)表自動(dòng)化。 一是要全面優(yōu)化集團(tuán)當(dāng)前 OA平臺(tái)，做好集團(tuán)信息化建設(shè)規(guī)劃，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和管控要求，及時(shí)完成相關(guān)業(yè)務(wù)的管理軟件上線工作，打造高效、快捷、易學(xué)易用的業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。 各級(jí)班子的配置、調(diào)整、補(bǔ)位等工作，由各級(jí)人力資源部門主動(dòng)牽頭、對接落實(shí)，做到班子組建要主動(dòng)，班子調(diào)整要主動(dòng)，人才招聘要主動(dòng)，員工培養(yǎng)要主動(dòng)。 四是強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理過程控制，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理的流程和表單，用信息化技術(shù)保障財(cái)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)控制。招投標(biāo)工作由集團(tuán)總部合約管理部負(fù)責(zé)組織執(zhí)行，地產(chǎn)中心、瑞通商貿(mào)公司、項(xiàng)目部全力配合參與。 一是完善集團(tuán)總部及各產(chǎn)業(yè)中心成本控制體系，建立嚴(yán)格的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及管理評價(jià)制度，提升全員成本控制意識(shí)，有效降低管理成本。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 五、內(nèi)控管理能力的提升 進(jìn)一步打造全面預(yù)算管理體系，圍繞集團(tuán)項(xiàng)目投資計(jì)劃，全面強(qiáng)化預(yù)算計(jì)劃管理。在投資控股集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分別構(gòu)建融資業(yè)務(wù)體系，制定相應(yīng)工作計(jì)劃，并對具體管理人員及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專項(xiàng)考核。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實(shí)現(xiàn)“十大能力提升” 二 、管理效能的提升 四是人事管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括人事招聘標(biāo)準(zhǔn)化；人員異動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化；薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化；職位體系標(biāo)準(zhǔn)化。 四是團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)提升，只有競爭沒有協(xié)作的團(tuán)隊(duì)是沒有出路和未來的團(tuán)隊(duì)，必須要全面貫徹通過優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)協(xié)作然后才能成就個(gè)人的思想意識(shí)； 團(tuán)隊(duì)協(xié)作不僅是部門內(nèi)部，更包括整個(gè)集團(tuán)的協(xié)作，只有通過合理分工和高效協(xié)作才能發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，最大程度的實(shí)現(xiàn)效益和目標(biāo)。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 母子公司間的相互關(guān)系 母 公 司 子 公 司 孫 公 司 母 公 司 子 公 司 孫 公 司 單向的出資關(guān)系 平等的 法律關(guān)系 母公司 子公司 包含的 業(yè)務(wù)關(guān)系 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 集團(tuán)母子公司關(guān)系沒有理順：一是集權(quán)過度；二是分權(quán)過度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用 對二級(jí)公司多頭管理，但職能的交叉和重疊過多 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 人力資源管理系統(tǒng)不完善 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮 副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等 政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)對下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在障礙 各下屬公司之間具有差異 ?個(gè)性上的差異 ?文化上的差異 ?管理上的差異 ?程序上的差異 下屬公司各自的利益、經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)可能沖突 ?保護(hù)各自地盤 ?共 用活動(dòng)中優(yōu)先順序上的矛盾 ?因經(jīng)營不佳受到不公正的責(zé)備 各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對子公司管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性 有偏見的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度 缺少對子公司的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)投資可能遇到的問題 各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對項(xiàng)目管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性 缺少對項(xiàng)目的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員 缺乏對資金進(jìn)行高效運(yùn)作的專業(yè)部門和機(jī)制 缺少監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作的審計(jì)部門 缺少科學(xué)實(shí)施考評和獎(jiǎng)懲的專業(yè)部門 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 為什么要討論集團(tuán)管理控制問題？ 集團(tuán)總部管理薄弱 子公司 “各自為政” 集團(tuán)控制 死，不放權(quán) 子公司失去活力 集權(quán)與分權(quán) 一管就死、一放就活、一活就亂、一亂就收？ 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 由于上述問題的存在，集團(tuán)企業(yè)必須建立完善適合自身發(fā)展的管控模式，才能確保集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運(yùn)營的順利推進(jìn)！ ?集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程 ?集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因 ?管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 ?集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn) ?集團(tuán)企業(yè)組織管理模式選擇影響因素 ?華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)企業(yè)形成的動(dòng)因 經(jīng)濟(jì)背景： ?全球化：全球經(jīng)濟(jì)一體化 ,參與全球經(jīng)濟(jì)分工 ?歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化成為企業(yè)的必然選擇 ?集團(tuán)化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度 大型企業(yè) 集團(tuán)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)主要的經(jīng)濟(jì)組織形式 獲得規(guī)模效益 單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：石油 電信 降低交易成本 共享關(guān)鍵資源 分散投資風(fēng)險(xiǎn) 縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：鋼鐵 汽車 橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：家電 信息 非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：投資控股公司 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 業(yè) 務(wù) 種 類 數(shù) 量 及 不 相 關(guān) 性 控制程度 多 集權(quán) 大 小 分權(quán) 混合組織 結(jié)構(gòu) 地區(qū)組織