【正文】 1凈資產(chǎn)收益率 權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入 控制成本 提高存貨周轉(zhuǎn)率低價(jià)策略多區(qū)域運(yùn)作提升價(jià)格相對(duì)優(yōu)勢(shì) 增加銷售面積在全國(guó)低價(jià)買(mǎi)入大片有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋匚蛻魯U(kuò)充資金量擴(kuò)充資產(chǎn)凈利潤(rùn)率 * 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 * 高品質(zhì)策略依靠多元化的物業(yè)提升住宅價(jià)值低價(jià)快銷控制業(yè)務(wù)運(yùn)作成本=把握較成熟市場(chǎng)的低端客戶把握邊遠(yuǎn)不成熟市場(chǎng)的高端客戶提升產(chǎn)品性價(jià)比以配套建設(shè)推動(dòng)城市化進(jìn)程，強(qiáng)化政府關(guān)系上下游垂直一體化合法避稅上下游公司交易內(nèi)部化快速開(kāi)發(fā)同時(shí)段所有項(xiàng)目同質(zhì)化提升全集團(tuán)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)效率產(chǎn)品同一高度標(biāo)準(zhǔn)化總部職能部門(mén)一管到底高度集權(quán)管理上市融資，構(gòu)造 “ 土地 —股市增發(fā) — 資本 — 土地 ”的融資渠道26 產(chǎn)品 區(qū)域 ? 應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ ? 進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根發(fā)展還是 “ 打一槍換一個(gè)地方 ” ? 在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市？ ? 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ ? ? ? 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ ? 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？ ? 產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個(gè)性化 ? ? 價(jià)值鏈 ? 開(kāi)發(fā)？經(jīng)營(yíng)？還是兼顧？ ? 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ ? ? 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn) 27 理想和現(xiàn)實(shí)的差距 —內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？ 法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任） 28 能力 成熟期 起步期核心能力強(qiáng) 能力弱弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)品 規(guī)模大 規(guī)模小區(qū)域外 區(qū)域內(nèi)組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長(zhǎng)多元化 專業(yè)化管控模式 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 操作管控能力核心能力強(qiáng)規(guī)模大組織戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張管控模式 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 操作管控◇ 管理無(wú)定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒(méi)有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。 挑戰(zhàn)：過(guò)度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn) 19 戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過(guò)對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域 /項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。房地產(chǎn)企業(yè)組織管控模式 謝志華 2023年 9月 南通 前瞻研究，實(shí)戰(zhàn)總結(jié) 2 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 3 集權(quán)與分權(quán)的悖論 萬(wàn)科 2023年前采用戰(zhàn)略型總部， 20232023年采用集權(quán)型專業(yè)總部， 2023年以后開(kāi)始新的一輪放權(quán) 復(fù)地 2023年起建立矩陣制專業(yè)總部， 2023年開(kāi)始建立總部 —區(qū)域 —項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)， 2023年 4月開(kāi)始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團(tuán)于２０ 07年下半年開(kāi)始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域 順馳 2023年 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制， 3月以后開(kāi)始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架構(gòu) 協(xié)信集團(tuán) 2023年前采用事業(yè)部制， 2023年以后開(kāi)始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團(tuán) 2023年初將原來(lái)的總部 大區(qū) 城市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí) 上海實(shí)業(yè) 2023年開(kāi)始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始了集權(quán)整合 從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán) 為什么萬(wàn)科、復(fù)地開(kāi)始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開(kāi)始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？ 4 組織模式的困惑 為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么 大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變 ？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？ 5 空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易 “ 空心化 ” 、而專業(yè)型總部容易 “ 保姆化 ” ？ 6 內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容 — 管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 7 通常集團(tuán)對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ? 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， ? 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) ? 投資回報(bào) ? 通過(guò)投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) ? 追求公司價(jià)值最大化 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 人力資源管理 ? 多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， ? 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) ? 業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制 ? 人力資源管理 ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展 ? 通過(guò)總部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ? 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一管理 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ? 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ? 財(cái)務(wù)控制 ? 營(yíng)銷 /銷售管理 ? 網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)開(kāi)發(fā)管理 ? 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) ? 人力資源管理 ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作 總部與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 一般 管理手段 一般業(yè)務(wù)應(yīng)用方式 8 而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型 項(xiàng)目公司 開(kāi)發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開(kāi)發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開(kāi)發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 ?項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén) ?項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 ?項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) ?客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 ?項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) ?客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 開(kāi)發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 ?項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 ?項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 ?前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 ?更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) ?職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 9 如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式 定 位 總部 分部 職能制 業(yè)務(wù)的操作者 項(xiàng)目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實(shí)施者 （職能制的企業(yè)沒(méi)有下屬分部） 矩陣制 總部從項(xiàng)目的直接操作者向管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)管理的重心圍繞一線展開(kāi) 項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）： 項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者 總部＋項(xiàng)目公司 項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理者 項(xiàng)目公司：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者 集團(tuán)總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)） 專業(yè)型的 管理者、支持者 區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤(rùn)中心，項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者，具體決策的執(zhí)行者 事業(yè)部制 戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺(tái)，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 事業(yè)部型的子公司：完善的運(yùn)作職能和較多決策權(quán)的獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心 10 職能制模式示例 總 經(jīng) 理 企劃部 材料設(shè)備部 工程管理部 財(cái)務(wù)部 行政人事部 項(xiàng)目部 營(yíng)銷部 報(bào)建部 11 矩陣制模式示例 圖示： 代表 “ 公司必須直接管理 , 職能部門(mén)有專人參與 ” 代表 “ 公司必須進(jìn)行管理 、 服務(wù)和指導(dǎo) ” 代表 “ 公司必須服務(wù) ” 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 研發(fā)部 設(shè)計(jì)部 成本部 工程部 采購(gòu)部 客服部 策劃部 銷售部 行政部 項(xiàng)目公司 A 項(xiàng)目公司 C 項(xiàng)目 公司B 業(yè)務(wù)決策委員會(huì) 項(xiàng)目經(jīng)理 工程主管 營(yíng)銷主管 工