【正文】 的日常經營運作進行適當管理 ? 公司整體協(xié)調成長 ? 業(yè)務關鍵因素集中控制管理 ? 項目策劃與定位 ? 設計開發(fā) ? 人力資源 ? 多產業(yè)領域內運作，有一定的相關性 “戰(zhàn)略管控型 +關鍵價值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作；同時又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 — 17 — 基于管控模式的確定，未來投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心等五大管理中心 戰(zhàn)略管理中心 資本運營中心 價值鏈管理中心 財務監(jiān)控中心 ?集團戰(zhàn)略規(guī)劃 ?經營計劃的制定與實施 ?戰(zhàn)略實施結果評價與戰(zhàn)略目標調整 ?重大投資管理 ?債權股權融資管理 ?融資擔保管理 ?資金計劃管理 ?預算控制 ?財務分析 ?審計監(jiān)察 ?項目投資決策與策劃 ?項目策劃方案監(jiān)控 ?項目的資金、預算、成本管理房地產項目業(yè)務核心流程的優(yōu)化 核心職能 資源管理中心 ?高層人力資源開發(fā)與管理 ?信息管理與服務 ?集團品牌管理 ?公共關系管理 ? 集團下屬公司圍繞各自主業(yè)既獨立經營，又相互協(xié)同； ? 集團定位于五大中心，從集團的整體利益出發(fā)，加強集團內部資源的優(yōu)化配置，促進分工協(xié)作，實現(xiàn)集團的整體協(xié)調發(fā)展； ? 與功能定位相對應，未來投資的職能設置重心向戰(zhàn)略管理、財務管理、投資管理、資本運營等側重。 — 18 — 通過相應的管控手段對各項職能和地產開發(fā)價值鏈進行管控，隨著地產業(yè)務的成熟，授權力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展 未來投資采取“戰(zhàn)略管控 +價值鏈管控” 對各業(yè)務板塊采取的職能管控手段 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 對地產開發(fā)采取的管控手段 ?戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ?經營計劃管理系統(tǒng) ?部門考核 ?預算管理系統(tǒng) ?資金管理系統(tǒng) ?財務人員管理 ?人員任免管理 ?人員考核系統(tǒng) ?投資管理系統(tǒng) ?審計管理系統(tǒng) ?信息控制系統(tǒng) ?除上述職能控制手段之外，需要加強前期的論證和策劃，通過專家委員會提供決策依據(jù)，總經辦決策 ?控制審批設計方案、預算成本目標、總體采購計劃 ?大型設備、材料審批 ?后期控制銷售計劃和銷售方案的審批 ?審批重大變更 近期 地產價值鏈關鍵控制點逐漸下放，未來投資對各業(yè)務板塊管控手段趨同，統(tǒng)一采用戰(zhàn)略型管控： 控制業(yè)務發(fā)展方向； 關鍵投資方向及回報； 提高戰(zhàn)略協(xié)同效應； 脫離對具體業(yè)務管理； 職能管理能力加強，對人力資源、財務、戰(zhàn)略規(guī)劃要求提高。 未來投資成為真正意義上的投資控股型集團，對各業(yè)務板塊采取投資型管控： 以財務指標進行管理； 關注投資組合與結構優(yōu)化； 追求集團價值最大化。 中期 遠期 戰(zhàn)略管控 財務管控 人力資源管控 風險管控 項目論證 項目策劃 設計管理 成本及采購控制 工程施工管理 營銷及客戶管理 — 19 — 基于未來投資與未來置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來置業(yè)對所屬項目部采取操作型管控，隨著公司多項目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展 未來置業(yè)對項目部管控模式選擇基礎 未來投資 未來置業(yè) ?以房地產業(yè)為核心業(yè)務； ?發(fā)展教育、基金會、會所等次核心業(yè)務； ?形成多業(yè)務并存規(guī)模化發(fā)展的集團化運作。 ?近期以未來長郡單項目開發(fā)為主，兼顧松雅湖項目前期定位，逐步開展未來長郡學校工作； ?中期發(fā)展成為多項目跨有限區(qū)域的地產企業(yè)； ?遠期成為長株潭知名房地產企業(yè)。 操作管控型 價值鏈管控型 戰(zhàn)略管控型 投資管控型 未來置業(yè)對開發(fā)項目的管控 現(xiàn)在 遠期 — 20 — 相對應于集團管控模式的確定，未來投資近期采取三層面的組織結構 未來投資 審計監(jiān)察部 湖南嘉基地產 長沙晶鑫地產 未來會所 康橋長郡項目部 松雅湖項目部 未來長郡學校 未來長郡基金會 未來置業(yè) 財務部 人力資源部 項目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設計管理部 采購部 營銷管理部 行政部 戰(zhàn)略型管控 +價值鏈型管控 操作型管控 戰(zhàn)略運營部、行政部、人力資源部、財務部四大職能部門代表集團對所有業(yè)務板塊進行職能管控 戰(zhàn)略運營部 策略管理中心 財務管理中心 工程管理中心 行政管理中心 — 21 — 隨著各業(yè)務板塊的成熟，集團各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來投資對各業(yè)務板塊的管控作用 ?隨著集團規(guī)模增大，業(yè)務成熟，各職能部門人員配置與職責完善，引入職業(yè)經理人實現(xiàn)對地產業(yè)務的經營管理，各職能部門與未來置業(yè)分離上移集團層面，做實集團各項管控要素，強化管控力度； ?未來置業(yè)設立綜合管理部、財務部實現(xiàn)與集團職能對接。 未來投資 審計監(jiān)察部 湖南嘉基地產 長沙晶鑫地產 未來會所 康橋長郡項目部 松雅湖項目部 未來長郡學校 未來長郡基金會 未來置業(yè) 財務部 項目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設計管理部 采購部 營銷管理部 綜合管理部 戰(zhàn)略型管控 +價值鏈型管控 操作型管控 財務部 人力資源部 行政部 副總 副總 副總 副總 其他項目部 戰(zhàn)略運營部 — 22 — 長遠看，未來投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團，逐步向投資型管控模式轉變 未來，隨著各業(yè)務板塊的發(fā)展，也相應集團化管理 未來教育集團 X公司 X公司 X公司 X公司 未來投資集團 X公司 X公司 X公司 X公司 X公司 未來 XX集團 未來置業(yè)集團 未來，未來置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項目的地產集團 矩陣式項目架構 集團化組織結構 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項 目 部 1 項 目 部 3 項 目 部 2 ? ? 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 未 來 置 業(yè) 未 來 置 業(yè)職 能 部 門行 政 部職 能 部 門財 務 部職 能 部 門人 力 資源 部職 能 部 門區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司物 業(yè) 分公 司物 流 分公 司商 業(yè) 地 產子 公 司工 程 部綜 合管 理 部項 目發(fā) 展 部設 計 部財 務 部營 銷管 理 部預 算 部?規(guī)范治理結構 ?規(guī)范股權關系 — 23 — 導讀 ? 管控模式設計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 ? 集團對各業(yè)務板塊職能管控措施 ? 集團對未來置業(yè)價值鏈管控措施 ? 未來置業(yè)對項目部管控措施 — 24 — 基于未來投資管控模式及定位，未來投資對房地產、教育產業(yè)等各業(yè)務板塊的職能管控措施應集中于四方面 ?戰(zhàn)略型管控模式，其管控的重點體現(xiàn)在職能管理方面； ?就職能管控而言，未來投資作為戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、財務監(jiān)控中心和資源管理中心，對下屬公司需要在戰(zhàn)略、財務、人力資源、風險四個方面進行管控。 戰(zhàn)略管控 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ? 經營計劃管理系統(tǒng) 財務管控 ? 預算管理系統(tǒng) ? 資金管理系統(tǒng) ? 財務人員管理 人力資源管控 ? 人員任免管理 ? 人員考核系統(tǒng) 風險管控 ? 審計管理系統(tǒng) ? 投資管理系統(tǒng) ? 信息控制系統(tǒng) — 25 — 戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經營計劃提供協(xié)調一致的機制， 是集團未來管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎 風險管控 未來投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃） 集團整體定位 集團發(fā)展目標 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標 ?集團對下屬公司的戰(zhàn)略管理提供了集團與下屬公司之間相互協(xié)調和信息溝通的框架； ?未來投資通過戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略和下屬公司戰(zhàn)略的協(xié)調一致。 未來投資經營計劃 下屬公司經營計劃 下屬公司經營計劃 戰(zhàn)略框架 經營計劃框架 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 26 — 未來投資應完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機制，下屬公司積極參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來投資提供指導和成果審核 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定要明確完整戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內容，以保證科學設定戰(zhàn)略目標，保證戰(zhàn)略行動計劃的可實施、可監(jiān)控； ? 未來投資要突出對下屬公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導和管理； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定中要強化戰(zhàn)略規(guī)劃結果和計劃管理、預算管理、績效管理等關鍵流程的關系。 關鍵步驟 下屬公司 集團公司 90% 70% 一、總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二、戰(zhàn)略實施和分子公司戰(zhàn)略管理 基本指導原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據(jù)情況由戰(zhàn)略運營部人員構成，可以吸收財務部等部門的業(yè)務骨干人員參與，同時可以考慮邀請下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃可以請外部中介機構來協(xié)助完成； ? 集團戰(zhàn)略運營部應積極參與并協(xié)助下屬公司制定本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。 10% 30% 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 27 — 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，未來投資需要根據(jù)不同業(yè)務板塊內外部環(huán)境和各自經營情況與資源能力變化，對集團戰(zhàn)略和各業(yè)務戰(zhàn)略進行適時評估與修正 注：年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧應于每年十月中旬進行，其成果應作為集團年度經營計劃（預算）制定的基礎信息之一 市場情況分析 本年度經營情況分析 對戰(zhàn)略目標 進行回顧 重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃 對戰(zhàn)略目標進行修正 基本假設前提發(fā)生重大變化 分管領導審核 進入戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 提出修改意見 決策層審議 基本假設前提 未發(fā)生重大變化 通過 不通過 戰(zhàn)略實施 不通過 通過 過程監(jiān)控 戰(zhàn)略評估及修正流程 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 28 — 每年定期舉行集團年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會，以保證戰(zhàn)略方向的準確性 會議目的 ?為集團公司年度最重要的管理會議 ， 對各業(yè)務板塊未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢 ， 提出修改意見 ， 以確保其嚴謹性 、 科學性及可行性 會議時間 ?每年 10月中旬 ， 會期 2天 參會人員 ?集團董事會成員 、 總經理及副總經理 ?各業(yè)務板塊負責人 ?戰(zhàn)略運營部負責人 、 財務部負責人 、 行政部人資源部負責人 會議議程 議題 時間（ h） ?集團總經理介紹上一年公司年度經營計劃完成情況及存在的問題 1 ?董事長介紹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標期望 1 ?財務負責人介紹集團財務目標及各事業(yè)部 /業(yè)務的分解目標 ?各業(yè)務板塊負責人介紹業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標 3 ?各參會人員對集團總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標進行質詢 ， 提出修改意見 6 ?集團總經理總結發(fā)言 ， 明確集團戰(zhàn)略及各業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略修改意見 ， 并確定修改完成時間表 1 年度戰(zhàn)略質詢會的會議目的及會議議程 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 29 — 經營計劃管理是集團戰(zhàn)略落地的有效途徑，未來投資需要依據(jù)計劃制定的四項原則制定切實可行的經營計劃 屬公司計劃和預算 業(yè)績考核和指標修訂 1. 未來投資下達初步的期望業(yè)績指標 司制定經營預算 /計劃 /質詢 / 談判 /修正下屬公司計劃 ? 原則 的第一年目標 ， 財務預算起點于經營計劃之目標； ， 并由集團高層領導通過對下屬企業(yè)經營計劃的嚴格考核及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)； 及