【正文】 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 業(yè)務(wù)關(guān)鍵因素集中控制管理 ? 項(xiàng)目策劃與定位 ? 設(shè)計(jì)開發(fā) ? 人力資源 ? 多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，有一定的相關(guān)性 “戰(zhàn)略管控型 +關(guān)鍵價(jià)值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點(diǎn)，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運(yùn)作；同時又彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管控對業(yè)務(wù)監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 — 17 — 基于管控模式的確定，未來投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心等五大管理中心 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營中心 價(jià)值鏈管理中心 財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 ?集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?經(jīng)營計(jì)劃的制定與實(shí)施 ?戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 ?重大投資管理 ?債權(quán)股權(quán)融資管理 ?融資擔(dān)保管理 ?資金計(jì)劃管理 ?預(yù)算控制 ?財(cái)務(wù)分析 ?審計(jì)監(jiān)察 ?項(xiàng)目投資決策與策劃 ?項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控 ?項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化 核心職能 資源管理中心 ?高層人力資源開發(fā)與管理 ?信息管理與服務(wù) ?集團(tuán)品牌管理 ?公共關(guān)系管理 ? 集團(tuán)下屬公司圍繞各自主業(yè)既獨(dú)立經(jīng)營，又相互協(xié)同； ? 集團(tuán)定位于五大中心，從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展； ? 與功能定位相對應(yīng)，未來投資的職能設(shè)置重心向戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、資本運(yùn)營等側(cè)重。 — 18 — 通過相應(yīng)的管控手段對各項(xiàng)職能和地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈進(jìn)行管控，隨著地產(chǎn)業(yè)務(wù)的成熟，授權(quán)力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展 未來投資采取“戰(zhàn)略管控 +價(jià)值鏈管控” 對各業(yè)務(wù)板塊采取的職能管控手段 戰(zhàn)略管控 價(jià)值鏈管控 對地產(chǎn)開發(fā)采取的管控手段 ?戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ?經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng) ?部門考核 ?預(yù)算管理系統(tǒng) ?資金管理系統(tǒng) ?財(cái)務(wù)人員管理 ?人員任免管理 ?人員考核系統(tǒng) ?投資管理系統(tǒng) ?審計(jì)管理系統(tǒng) ?信息控制系統(tǒng) ?除上述職能控制手段之外，需要加強(qiáng)前期的論證和策劃，通過專家委員會提供決策依據(jù)，總經(jīng)辦決策 ?控制審批設(shè)計(jì)方案、預(yù)算成本目標(biāo)、總體采購計(jì)劃 ?大型設(shè)備、材料審批 ?后期控制銷售計(jì)劃和銷售方案的審批 ?審批重大變更 近期 地產(chǎn)價(jià)值鏈關(guān)鍵控制點(diǎn)逐漸下放，未來投資對各業(yè)務(wù)板塊管控手段趨同，統(tǒng)一采用戰(zhàn)略型管控： 控制業(yè)務(wù)發(fā)展方向； 關(guān)鍵投資方向及回報(bào)； 提高戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)； 脫離對具體業(yè)務(wù)管理； 職能管理能力加強(qiáng)，對人力資源、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求提高。 未來投資成為真正意義上的投資控股型集團(tuán)，對各業(yè)務(wù)板塊采取投資型管控： 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理； 關(guān)注投資組合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化； 追求集團(tuán)價(jià)值最大化。 中期 遠(yuǎn)期 戰(zhàn)略管控 財(cái)務(wù)管控 人力資源管控 風(fēng)險(xiǎn)管控 項(xiàng)目論證 項(xiàng)目策劃 設(shè)計(jì)管理 成本及采購控制 工程施工管理 營銷及客戶管理 — 19 — 基于未來投資與未來置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來置業(yè)對所屬項(xiàng)目部采取操作型管控，隨著公司多項(xiàng)目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展 未來置業(yè)對項(xiàng)目部管控模式選擇基礎(chǔ) 未來投資 未來置業(yè) ?以房地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)； ?發(fā)展教育、基金會、會所等次核心業(yè)務(wù)； ?形成多業(yè)務(wù)并存規(guī)?；l(fā)展的集團(tuán)化運(yùn)作。 ?近期以未來長郡單項(xiàng)目開發(fā)為主，兼顧松雅湖項(xiàng)目前期定位，逐步開展未來長郡學(xué)校工作； ?中期發(fā)展成為多項(xiàng)目跨有限區(qū)域的地產(chǎn)企業(yè)； ?遠(yuǎn)期成為長株潭知名房地產(chǎn)企業(yè)。 操作管控型 價(jià)值鏈管控型 戰(zhàn)略管控型 投資管控型 未來置業(yè)對開發(fā)項(xiàng)目的管控 現(xiàn)在 遠(yuǎn)期 — 20 — 相對應(yīng)于集團(tuán)管控模式的確定，未來投資近期采取三層面的組織結(jié)構(gòu) 未來投資 審計(jì)監(jiān)察部 湖南嘉基地產(chǎn) 長沙晶鑫地產(chǎn) 未來會所 康橋長郡項(xiàng)目部 松雅湖項(xiàng)目部 未來長郡學(xué)校 未來長郡基金會 未來置業(yè) 財(cái)務(wù)部 人力資源部 項(xiàng)目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設(shè)計(jì)管理部 采購部 營銷管理部 行政部 戰(zhàn)略型管控 +價(jià)值鏈型管控 操作型管控 戰(zhàn)略運(yùn)營部、行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部四大職能部門代表集團(tuán)對所有業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行職能管控 戰(zhàn)略運(yùn)營部 策略管理中心 財(cái)務(wù)管理中心 工程管理中心 行政管理中心 — 21 — 隨著各業(yè)務(wù)板塊的成熟，集團(tuán)各職能管理部門逐漸上移，充分發(fā)揮未來投資對各業(yè)務(wù)板塊的管控作用 ?隨著集團(tuán)規(guī)模增大，業(yè)務(wù)成熟，各職能部門人員配置與職責(zé)完善，引入職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)對地產(chǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理，各職能部門與未來置業(yè)分離上移集團(tuán)層面，做實(shí)集團(tuán)各項(xiàng)管控要素，強(qiáng)化管控力度； ?未來置業(yè)設(shè)立綜合管理部、財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)職能對接。 未來投資 審計(jì)監(jiān)察部 湖南嘉基地產(chǎn) 長沙晶鑫地產(chǎn) 未來會所 康橋長郡項(xiàng)目部 松雅湖項(xiàng)目部 未來長郡學(xué)校 未來長郡基金會 未來置業(yè) 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設(shè)計(jì)管理部 采購部 營銷管理部 綜合管理部 戰(zhàn)略型管控 +價(jià)值鏈型管控 操作型管控 財(cái)務(wù)部 人力資源部 行政部 副總 副總 副總 副總 其他項(xiàng)目部 戰(zhàn)略運(yùn)營部 — 22 — 長遠(yuǎn)看，未來投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團(tuán)，逐步向投資型管控模式轉(zhuǎn)變 未來，隨著各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，也相應(yīng)集團(tuán)化管理 未來教育集團(tuán) X公司 X公司 X公司 X公司 未來投資集團(tuán) X公司 X公司 X公司 X公司 X公司 未來 XX集團(tuán) 未來置業(yè)集團(tuán) 未來，未來置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項(xiàng)目的地產(chǎn)集團(tuán) 矩陣式項(xiàng)目架構(gòu) 集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu) 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項(xiàng) 目 部 1 項(xiàng) 目 部 3 項(xiàng) 目 部 2 ? ? 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 未 來 置 業(yè) 未 來 置 業(yè)職 能 部 門行 政 部職 能 部 門財(cái) 務(wù) 部職 能 部 門人 力 資源 部職 能 部 門區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司物 業(yè) 分公 司物 流 分公 司商 業(yè) 地 產(chǎn)子 公 司工 程 部綜 合管 理 部項(xiàng) 目發(fā) 展 部設(shè) 計(jì) 部財(cái) 務(wù) 部營 銷管 理 部預(yù) 算 部?規(guī)范治理結(jié)構(gòu) ?規(guī)范股權(quán)關(guān)系 — 23 — 導(dǎo)讀 ? 管控模式設(shè)計(jì)綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實(shí)施措施 ? 集團(tuán)對各業(yè)務(wù)板塊職能管控措施 ? 集團(tuán)對未來置業(yè)價(jià)值鏈管控措施 ? 未來置業(yè)對項(xiàng)目部管控措施 — 24 — 基于未來投資管控模式及定位，未來投資對房地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)等各業(yè)務(wù)板塊的職能管控措施應(yīng)集中于四方面 ?戰(zhàn)略型管控模式，其管控的重點(diǎn)體現(xiàn)在職能管理方面； ?就職能管控而言，未來投資作為戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心和資源管理中心，對下屬公司需要在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)四個方面進(jìn)行管控。 戰(zhàn)略管控 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ? 經(jīng)營計(jì)劃管理系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管控 ? 預(yù)算管理系統(tǒng) ? 資金管理系統(tǒng) ? 財(cái)務(wù)人員管理 人力資源管控 ? 人員任免管理 ? 人員考核系統(tǒng) 風(fēng)險(xiǎn)管控 ? 審計(jì)管理系統(tǒng) ? 投資管理系統(tǒng) ? 信息控制系統(tǒng) — 25 — 戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃提供協(xié)調(diào)一致的機(jī)制， 是集團(tuán)未來管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 風(fēng)險(xiǎn)管控 未來投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃） 集團(tuán)整體定位 集團(tuán)發(fā)展目標(biāo) 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標(biāo) 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標(biāo) ?集團(tuán)對下屬公司的戰(zhàn)略管理提供了集團(tuán)與下屬公司之間相互協(xié)調(diào)和信息溝通的框架； ?未來投資通過戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略和下屬公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。 未來投資經(jīng)營計(jì)劃 下屬公司經(jīng)營計(jì)劃 下屬公司經(jīng)營計(jì)劃 戰(zhàn)略框架 經(jīng)營計(jì)劃框架 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 26 — 未來投資應(yīng)完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，下屬公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來投資提供指導(dǎo)和成果審核 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定要明確完整戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動計(jì)劃的可實(shí)施、可監(jiān)控； ? 未來投資要突出對下屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定中要強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績效管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系。 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團(tuán)公司 90% 70% 一、總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二、戰(zhàn)略實(shí)施和分子公司戰(zhàn)略管理 基本指導(dǎo)原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據(jù)情況由戰(zhàn)略運(yùn)營部人員構(gòu)成，可以吸收財(cái)務(wù)部等部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與，同時可以考慮邀請下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃可以請外部中介機(jī)構(gòu)來協(xié)助完成； ? 集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部應(yīng)積極參與并協(xié)助下屬公司制定本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。 10% 30% 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 27 — 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，未來投資需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境和各自經(jīng)營情況與資源能力變化，對集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適時評估與修正 注：年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧應(yīng)于每年十月中旬進(jìn)行，其成果應(yīng)作為集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃（預(yù)算）制定的基礎(chǔ)信息之一 市場情況分析 本年度經(jīng)營情況分析 對戰(zhàn)略目標(biāo) 進(jìn)行回顧 重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃 對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正 基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化 分管領(lǐng)導(dǎo)審核 進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 提出修改意見 決策層審議 基本假設(shè)前提 未發(fā)生重大變化 通過 不通過 戰(zhàn)略實(shí)施 不通過 通過 過程監(jiān)控 戰(zhàn)略評估及修正流程 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 28 — 每年定期舉行集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會，以保證戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性 會議目的 ?為集團(tuán)公司年度最重要的管理會議 ， 對各業(yè)務(wù)板塊未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢 ， 提出修改意見 ， 以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性 、 科學(xué)性及可行性 會議時間 ?每年 10月中旬 ， 會期 2天 參會人員 ?集團(tuán)董事會成員 、 總經(jīng)理及副總經(jīng)理 ?各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人 ?戰(zhàn)略運(yùn)營部負(fù)責(zé)人 、 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人 、 行政部人資源部負(fù)責(zé)人 會議議程 議題 時間（ h） ?集團(tuán)總經(jīng)理介紹上一年公司年度經(jīng)營計(jì)劃完成情況及存在的問題 1 ?董事長介紹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)期望 1 ?財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)及各事業(yè)部 /業(yè)務(wù)的分解目標(biāo) ?各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人介紹業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 3 ?各參會人員對集團(tuán)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)詢 ， 提出修改意見 6 ?集團(tuán)總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 ， 明確集團(tuán)戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略修改意見 ， 并確定修改完成時間表 1 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會的會議目的及會議議程 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 29 — 經(jīng)營計(jì)劃管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的有效途徑，未來投資需要依據(jù)計(jì)劃制定的四項(xiàng)原則制定切實(shí)可行的經(jīng)營計(jì)劃 屬公司計(jì)劃和預(yù)算 業(yè)績考核和指標(biāo)修訂 1. 未來投資下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo) 司制定經(jīng)營預(yù)算 /計(jì)劃 /質(zhì)詢 / 談判 /修正下屬公司計(jì)劃 ? 原則 的第一年目標(biāo) ， 財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)劃之目標(biāo)； ， 并由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)通過對下屬企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格考核及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)； 及