【正文】 狀未來投資暫不設置專業(yè)管理機構(gòu) 組織 發(fā)展 階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 未來置業(yè)正處于從向規(guī)范化轉(zhuǎn)化的快速成長階段 產(chǎn)業(yè) 相關 性 不相關產(chǎn)業(yè) 相關產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè) — 15 — 依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對管控模式選擇各因素評價，未來投資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型 管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控 分權(quán) 集權(quán) 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品 能力 快速擴張 穩(wěn)健成長 多元化 專業(yè)化 弱相關 強相關 規(guī)模大 規(guī)模小 成熟期 創(chuàng)業(yè)期 核心能力強 能力弱 跨區(qū)域 區(qū)域內(nèi) ▲▲ ▲ ▲▲ ▲▲ ▲— 16 — 同時，考慮到房地產(chǎn)作為未來投資核心業(yè)務，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對房地產(chǎn)業(yè)務采取 “ 戰(zhàn)略管控型＋關鍵價值鏈管控型 ” ，對其他業(yè)務采取戰(zhàn)略管控型 投資管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團與下屬 企業(yè)的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門 ? 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過集團業(yè)務管理部門對下屬公司經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為統(tǒng)一 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 財務控制 ? 人力資源 ? 財務控制戰(zhàn)略控制 ? 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關型產(chǎn)業(yè)運作 ? 部分單一型產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)運作，但有地域局限性 價值鏈管控型 ? 通過集團相關部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作進行適當管理 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 業(yè)務關鍵因素集中控制管理 ? 項目策劃與定位 ? 設計開發(fā) ? 人力資源 ? 多產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)運作，有一定的相關性 “戰(zhàn)略管控型 +關鍵價值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作；同時又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 ? 加強對項目策劃、規(guī)劃設計、工程管理等關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控； ? 針對成本發(fā)生的關鍵點，健全完善成本控制體系； ? 加強公司的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制； ? 建立規(guī)范化、全面化、標準化的制度流程體系，確保公司工作順利開展。 ?專業(yè)能力強選擇戰(zhàn)略管控，能力弱選擇操作管控；管理能力強選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 ?集團不相關產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略管控，反之選擇價值鏈管控。 ?項目在本地區(qū)或同城的項目選擇價值鏈管控或操作管控，項目在異地的選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。 業(yè)務風險 ? 未來投資管理構(gòu)架尚未形成，原公司各項管理能力較弱，在形成集團化管理之后以現(xiàn)有能力難以滿足各業(yè)務板塊所需的管理能力和管理平臺； ? 公司現(xiàn)有人員能力素質(zhì)還有待提升，且主要集中于房地產(chǎn)開發(fā)領域，對新行業(yè)不熟悉，可能導致計劃管理、財務管理等風險失控的局面； ? 房地產(chǎn)業(yè)務板塊屬于資金密集型資源廣泛型產(chǎn)業(yè)，公司財務資金管理、資源能力管理需要進一步加強，而教育產(chǎn)業(yè)屬于前期投入階段，對公司財務管理也提出很大挑戰(zhàn)。 2022 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 北大縱橫管理咨詢公司 2022年 04月 集團及房地產(chǎn)板塊 管控模式設計方案 — 2 — 導讀 ? 管控模式設計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 — 3 — 控制手段 —— 管控模式 實施策略 戰(zhàn)略目標及定位 使命 /愿景 戰(zhàn)略規(guī)劃 從企業(yè)管理的角度看，管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的有效控制手段和途徑 當企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務領域集團化管理的時候，需要明晰集團總部對下屬業(yè)務單元有效的管控模式 — 4 — 財務管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以 戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?風險控制 ?相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過集團業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?集團整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?項目策劃與開發(fā) ?營銷 /銷售 ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 集團與下屬 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 在集團化發(fā)展的不同階段，通常采取相應的不同管控模式，三種最基本的管控模式是財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型 — 5 — 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈在不同階段利潤貢獻與風險差別較大，通常在介于操作型管控與戰(zhàn)略型管控中增加價值鏈管控，重點對其價值鏈關鍵環(huán)節(jié)進行管控 特點：利潤貢獻和風險從前端到后端逐級遞減 房地產(chǎn)價值鏈 越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小 越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響 前端 后端 中端 房地產(chǎn)價值鏈 特點 對項目前期流程中重要節(jié)點，未來投資對未來置業(yè)工作成果進行聽證后決策，比如：項目可研論證 價值鏈中段主要涉及專業(yè)化操作，業(yè)務操作完全由未來置業(yè)操作，未來投資采用事前、事中、事后審計與關鍵環(huán)節(jié)審批相結(jié)合的管理手段 價值鏈后端風險很小，未來投資主要采用績效考核的管理手段進行適時控制 管控重點 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設 計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務 物業(yè)管理 土地獲取 投資策劃 — 6 — 管控主要體現(xiàn)在對人、財、權(quán)限、風險和動態(tài)控制等幾個主要方面 集團總部 人事 財務 權(quán)限 風險 ? 人事控制 ：關鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵、培訓等 ? 財務控制 ：財務制度、審計、財務信息化、財務分析評價、投資管理、融資管理、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、收益管理等 ? 權(quán)限控制 ：重大權(quán)限的限定，或者直接參加子公司管理 ? 風險控制 ：經(jīng)營管理、財務、重大投資活動等關鍵環(huán)節(jié)的風險把控 ? 動態(tài)控制 ：戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算管理 集團管控的主要途徑 戰(zhàn)略/計劃 各業(yè)務板塊 — 7 — 通過第一階段的診斷分析可以看出，未來投資目前正處于七大轉(zhuǎn)型期，在完成從單體公司到集團化管理的過程中還存在一系列管控風險 戰(zhàn)略風險 ? 地產(chǎn)業(yè)務板塊正處于快速發(fā)展階段，在完成從單項目到多項目、星沙本土到有限跨區(qū)域開發(fā)的過程中還存在一定的潛在風險和困難； ? 教育產(chǎn)業(yè)、基金會、會所等業(yè)務公司尚處于探索階段，能否真正成為公司的次核心業(yè)務和新的利潤增長點還需要加強管控。Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 Copyright 169。 ? 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務重要環(huán)節(jié)公司能力還有待提升； ? 教育產(chǎn)業(yè)、基金會、會所作為新興潛力業(yè)務，公司缺少運作經(jīng)驗。 管理風險 — 8 — 為了實現(xiàn)未來投資成功轉(zhuǎn)型，北大縱橫按照以下邏輯關系開展集團管控體系方案設計工作，確保各項措施得到有效落實 管理體系 的主要問題 戰(zhàn)略對組織體系的要求 集團的戰(zhàn)略梳理 集團的管理現(xiàn)狀 組織結(jié)構(gòu)方案 部門職能 描述 細化設計 集團管控模式選擇與集團定位 細化設計 管控手段和措施 制度和 管理流程 明確各部門在管理流程中的職責 — 9 — 導讀 ? 管控模式設計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 — 10 — 有效的管控模式是一個 以戰(zhàn)略為導向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng) 組織 系統(tǒng) 管控模式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織定位 權(quán)限劃分 組織設計 部門設置 崗位編制 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 系統(tǒng) 制度 — 11 — 管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強弱 ?管理能力強弱 項目規(guī)模 ?多項目大規(guī)模 ?小項目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關性 ?不相關產(chǎn)業(yè) ?相關產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品 組織戰(zhàn)略 能力 － 產(chǎn)業(yè)相關性 － 地域位置 － 子公司項目規(guī)模 － 組織發(fā)展階段 － 子公司核心能力 — 12 — 在確定未來投資管控模式時，需要通過對 影響管控模式選擇的六大因素進行全面論證 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強弱 ?管理能力強弱 項目規(guī)模 ?多項目大規(guī)模 ?小項目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關性 ?不相關產(chǎn)業(yè) ?相關產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) ?專業(yè)化戰(zhàn)略選擇價值鏈管控型，多樣化多選戰(zhàn)略管控型；快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。 ?多項目大規(guī)模選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控，小項目小規(guī)模選擇操作管理型。 ?處在創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡選擇操作管控；處在成長期的選擇價值鏈管控型。 — 13 — 同時，要充分考慮未來投資與未來置業(yè)現(xiàn)階段的關注重點和近期內(nèi)對組織發(fā)展的要求 未來投資關注重點 未來置業(yè)關注重點 ? 地產(chǎn)開發(fā)、教育產(chǎn)業(yè)、基金會等業(yè)務流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由公司最高層及外部專家進行決策； ? 著重培育項目拓展、營銷策劃能力、資金運作能力、計劃管理能力和資源整合能力； ? 完善未來投資審計監(jiān)察部門的職能和職權(quán)，除加強財務審計監(jiān)督外，積極開展項目過程審計及主要負責人員的任職審計。 組織扁平 ? 減少未來投資與項目基層的管理層級； ? 科學設置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)； ? 未來投資和未來置業(yè)職能部門設置高度重合，只運行一套部門。 — 17 — 基于管控模式的確定，未來投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心等五大管理中心 戰(zhàn)略管理中心 資本