【正文】 財務(wù)管控 人力資源管控 風(fēng)險管控 項目論證 項目策劃 設(shè)計管理 成本及采購控制 工程施工管理 營銷及客戶管理 — 19 — 基于未來投資與未來置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來置業(yè)對所屬項目部采取操作型管控，隨著公司多項目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展 未來置業(yè)對項目部管控模式選擇基礎(chǔ) 未來投資 未來置業(yè) ?以房地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)； ?發(fā)展教育、基金會、會所等次核心業(yè)務(wù)； ?形成多業(yè)務(wù)并存規(guī)模化發(fā)展的集團化運作。 戰(zhàn)略管控 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ? 經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) 財務(wù)管控 ? 預(yù)算管理系統(tǒng) ? 資金管理系統(tǒng) ? 財務(wù)人員管理 人力資源管控 ? 人員任免管理 ? 人員考核系統(tǒng) 風(fēng)險管控 ? 審計管理系統(tǒng) ? 投資管理系統(tǒng) ? 信息控制系統(tǒng) — 25 — 戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃提供協(xié)調(diào)一致的機制， 是集團未來管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 風(fēng)險管控 未來投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃） 集團整體定位 集團發(fā)展目標(biāo) 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標(biāo) 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標(biāo) ?集團對下屬公司的戰(zhàn)略管理提供了集團與下屬公司之間相互協(xié)調(diào)和信息溝通的框架； ?未來投資通過戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略和下屬公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。 ? 目的 化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，作為集團高層領(lǐng)導(dǎo)和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。 第一部分： 外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析 第二部分： 經(jīng)營管理方針和目標(biāo) 第三部分： 經(jīng)營計劃和管理舉措 第四部分： 風(fēng)險、對策和相應(yīng)支持資源需求分析 ? 經(jīng)營管理方針是未來投資開展各項工作的指導(dǎo)原則，是實現(xiàn)計劃經(jīng)營目標(biāo)的保證，主要包括：基本方針、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等； ? 年度經(jīng)營管理目標(biāo)是根據(jù)未來投資經(jīng)營方針而制定的。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 32 — 并根據(jù)經(jīng)營計劃的實施，定期組織召開計劃協(xié)調(diào)會，及時解決在計劃制訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的出現(xiàn)的問題 會后措施： ? 會后戰(zhàn)略運營部及時制訂、下發(fā)下階段計劃，明確下階段工作重點； ? 下發(fā)上階段計劃執(zhí)行過程中暴露問題限時整改通知； ? 配合計劃的調(diào)整，對未來投資各部門以及下屬公司考核體系中相關(guān)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)進行相應(yīng)的調(diào)整。 投資決策 規(guī)劃設(shè)計 項目施工 銷售服務(wù) 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標(biāo) 投標(biāo) 施工 組織 質(zhì)量 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 研究投資決策 獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量 品牌傳播銷售組織物業(yè)管理研究投資決策 獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織質(zhì)量 品牌傳播銷售組織物業(yè)追蹤 立項 開工 預(yù)售 竣工驗收 設(shè)計招標(biāo) 進度 成本 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 34 — 在財務(wù)管控的權(quán)責(zé)劃分上，未來投資擁有超預(yù)算審批權(quán)、資金控制權(quán)及統(tǒng)一財務(wù)核算的責(zé)任 關(guān)鍵控制點 未來投資 下屬公司 預(yù)算管理 ?審批超預(yù)算項目 ?月度及季度資金預(yù)算審批 ?制定滾動式月度或季度預(yù)算 ， 上報集團審批執(zhí)行 資金管理 ?下屬公司日常資金收支的控制權(quán) ?審批預(yù)算外資金支出 ?制定資金收支周報表或月報 ， 上報集團 ?預(yù)算內(nèi)資金支出由下屬單位總經(jīng)理負(fù)責(zé) 財務(wù)核算 ?統(tǒng)一核算體系 ， 制定一般的核算原則 ?制定統(tǒng)一核算體系下的本公司財務(wù)核算實施細(xì)則及執(zhí)行 財務(wù)報告及分析 ?制定統(tǒng)一的財務(wù)報告及分析基本原則 ?在未來投資基本原則指導(dǎo)下 ， 制定本業(yè)務(wù)板塊的實施細(xì)則 ， 上報審批后實施 籌資及對外擔(dān)保 ?籌資及對外擔(dān)保權(quán)由未來投資統(tǒng)一管理和執(zhí)行 ?無籌資和對外擔(dān)保權(quán) ， 但需要輔助未來投資執(zhí)行具體事務(wù) 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 35 — 集團化財務(wù)控制系統(tǒng) 預(yù)算管理 ?... 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控 制 資金預(yù)算 預(yù)算編制 財務(wù)管理 成本管 理 存貨管 理 應(yīng)收賬款管 理 貨幣資金管 理 ?... 固定資產(chǎn)管理 財務(wù)分 析 會計核算 憑證管理 記帳核算 成本核 算 ?... 審核監(jiān) 督 投融資管理 ?... 投資效益分 析 融資管理 投資后管理 預(yù)算審核 集團內(nèi)部核算 財務(wù)管理職能是集團管控的重要手段，未來投資應(yīng)逐步完善集團化統(tǒng)一的各項財務(wù)管理職能，從而建立起有效的財務(wù)管控體系 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 36 — 首先應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，它是集團戰(zhàn)略實現(xiàn)、資源重新配置和加強內(nèi)部控制的基礎(chǔ) 全面預(yù)算管理 事前控制 事中控制 事后控制 全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動，強調(diào)對企業(yè)經(jīng)營活動進行 事前、事中、事后全過程的控制 ，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應(yīng)對措施 全面預(yù)算管理的價值 戰(zhàn)略管理的手段 資源優(yōu)化配置 的手段 業(yè)務(wù)管理的手段 人員管理的手段 說明 ? 預(yù)算是對集團整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，細(xì)化了集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃； ? 預(yù)算涉及集團所有下屬單位和部門的各項經(jīng)營活動，其有效量化為各下屬單位和部門具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范； ? 預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，預(yù)算也是下屬單位和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。選擇哪一種劃撥方式必須結(jié)合企業(yè)的實際情況而定。 未來投資 下屬公司 下屬公司 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 44 — 在人力管控方面，未來投資針對全資、控股公司，可通過對下屬公司高管、財務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免、薪酬與績效管理等人力管控手段，實現(xiàn)對子公司的管控 控制對象 下屬公司 控制內(nèi)容 實現(xiàn)途徑 — 建立選聘、考核體系 下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、薪酬管理 ? 人力資源部組織下屬公司總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人初選，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會審核后，按照集團相關(guān)程序聘用； ? 由下屬公司總經(jīng)理提名，聘任或解聘副總經(jīng)理。 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團公司 90% 50% 一、目標(biāo)設(shè)定 二、數(shù)據(jù)收集 /處理 三、結(jié)果反饋 100% 指導(dǎo)原則 ? 績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，同時，集團管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進行定期審視，針對集團發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)的調(diào)整； ? 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的報告、匯總、復(fù)核、并通過計算與績效目標(biāo)比照，作為采取相應(yīng)管理措施的依據(jù)，數(shù)據(jù)信息的實時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的； ? 監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年 /年度績效考核； ? 為了配合績效管理的順利推行實施，未來投資應(yīng)把薪酬福利政策與績效考核相掛鉤，發(fā)揮有效的激勵作用。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 51 — 在項目投資選擇過程中，應(yīng)建立集團戰(zhàn)略指引下的選擇評價體系 ,確保新項目與戰(zhàn)略方向的一致性，提高項目投資決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性 ? 財務(wù)的動態(tài)支持程度 ? 目標(biāo)市場經(jīng)驗積累 ? 專業(yè)人才儲備 ? 政府及政策的支持性 ? 與集團其它項目的互補性 ? 實體資源的易獲得性 ? 資源的整合能力 資源匹配程度 ? 市場規(guī)模和增長 ? 競爭強度 ? 行業(yè)機會和威脅 ? 資源需求 ? 與集團各項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配 ? 社會、政治、法律和環(huán)境因素 ? 獲利能力 ? 風(fēng)險程度 項目吸引力 項目選擇 可行性分析 決策 實施 戰(zhàn)略運營部 初步選擇項目 戰(zhàn)略運營部 組織分析 專家論證 決策層投資決策 下屬公司 下屬公司 提 出新項目 項目選擇項目 項目? 可持續(xù)發(fā)展 ? 低風(fēng)險 ? 高獲利 新項目選擇流程 定性與 定量結(jié)合 新項目評價指標(biāo)體系 新項目 選擇原則 集團戰(zhàn)略 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 52 — 建立暢通的信息傳遞渠道，確保集團對下屬公司各項關(guān)鍵信息的及時、準(zhǔn)確掌握，并進行有效的分析、評價和控制，是降低日常運營風(fēng)險的有效措施 信息控制渠道 管理者定期 述職制度 財務(wù)信息 報告制度 經(jīng)營管理信息 報告制度 重大專項事務(wù) 信息報告制度 重大突發(fā)事件 報告制度 說明 ? 目標(biāo) ： 建立信息交換平臺與規(guī)范的溝通渠道，通過對各下屬公司各種信息的全面控制，確保對各下屬公司經(jīng)營狀況得到及時、準(zhǔn)確掌控。 相關(guān)部門負(fù)責(zé)相關(guān)風(fēng)險的監(jiān)控和管理，參與風(fēng)險管理小組安排的工作。要求對聽證結(jié)果進行總結(jié)歸納； ?總經(jīng)理辦公會對專家委員會提交的聽證成果和意見最終決策。 項目論證 ?集團組織專家對方案設(shè)計階段（規(guī)劃設(shè)計、單體設(shè)計、部品設(shè)計）進行聽證； ?總經(jīng)理辦公會決策。 成本管理 — 61 — 地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵控制點：未來投資對未來置業(yè)項目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取聽證會的方式進行集體決策 目標(biāo)地塊研究聽證 ? 目的：提高地產(chǎn)公司項目拓展效率和集團投資決策效率； ? 時間點：項目拓展前期，目標(biāo)地塊當(dāng)?shù)厥袌鲅芯客瓿珊螅? ? 集團牽頭部門：戰(zhàn)略運營部項目拓展管理小組； ? 集團參與部門：集團高層、財務(wù)部、專家委員會。 招標(biāo)文件目標(biāo)成本審批 ? 目的：對招標(biāo)文件、招標(biāo)方案、招標(biāo)入圍供應(yīng)商；各階段目標(biāo)成本重點過程進行控制； ? 時間點：施工圖設(shè)計完成后（施工預(yù)算完成）一周內(nèi)左右； ? 集團牽頭部門：財務(wù)部； ? 集團參與部門：集團高層、財務(wù)部、合約部； ? 成果標(biāo)準(zhǔn)：招標(biāo)文件、目標(biāo)成本。 方案設(shè)計聽證 ? 目的：保證項目的方案設(shè)計成果在技術(shù)、市場、成本等各方面的可實施性； ? 時間點：項目方案設(shè)計階段結(jié)束，報建方案完成時； ? 集團牽頭部門：戰(zhàn)略運營部（專家團隊）； ? 集團參與部門：集團高層、財務(wù)部、專家委員會。 招標(biāo)采購管理 ?地產(chǎn)公司編制營銷策劃方案（包括價格方案）報集團財務(wù)部審批。 人員組成 外聘的專業(yè)人員、有關(guān)職能集團的人員、根據(jù)項目情況邀請的臨時人員 決策專家委員會是為集團在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中的各種決策提供咨詢意見的機構(gòu)，改變目前以行政決策代替專業(yè)決策。 ?短時間內(nèi)要求專家對項目迅速了解和掌握基本情況； ?聽證、論證時間周期難以控制； ?專家配置要求高，短期內(nèi)難以形成工作默契。明確規(guī)定下屬公司信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限； ? 根據(jù)未來投資內(nèi)部管理情況，近期對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要管控戰(zhàn)略管理信息、投資信息、財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息和人力資源信息等，對其他業(yè)務(wù)主要是對戰(zhàn)略信息、投資信息和財務(wù)信息的控制； ? 逐步完善信息控制渠道，并對所有下屬公司投資信息和戰(zhàn)略管理信息進行控制； ? 搭建集團的信息化平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 49 — 內(nèi)部審計體系 財務(wù)審計 經(jīng)營審計 專項審計 通過內(nèi)部審計體系的建立，檢查與監(jiān)督： ?數(shù)據(jù)信息的真實可靠性 ?規(guī)章制度的完善性與有效性 ?規(guī)章制度的執(zhí)行情況 ?資產(chǎn)與權(quán)益的安全性 ?經(jīng)營決策的合理性 審計控制是實現(xiàn)風(fēng)險管控的重要途徑，未來投資需要建立健全內(nèi)部審計體系，確保發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在漏洞，防范各種風(fēng)險 內(nèi)部審計主要范圍 ?與財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的規(guī)范性 ?資產(chǎn)、負(fù)債、損益情況的真實性、合規(guī)性和效