【正文】 務(wù)信息 報告制度 經(jīng)營管理信息 報告制度 重大專項事務(wù) 信息報告制度 重大突發(fā)事件 報告制度 說明 ? 目標 ： 建立信息交換平臺與規(guī)范的溝通渠道，通過對各下屬公司各種信息的全面控制，確保對各下屬公司經(jīng)營狀況得到及時、準確掌控。 未來投資 下屬公司 下屬公司 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 44 — 在人力管控方面，未來投資針對全資、控股公司，可通過對下屬公司高管、財務(wù)負責(zé)人的人事任免、薪酬與績效管理等人力管控手段，實現(xiàn)對子公司的管控 控制對象 下屬公司 控制內(nèi)容 實現(xiàn)途徑 — 建立選聘、考核體系 下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人的選派、任免、考核、薪酬管理 ? 人力資源部組織下屬公司總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人初選，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會審核后，按照集團相關(guān)程序聘用； ? 由下屬公司總經(jīng)理提名，聘任或解聘副總經(jīng)理。 投資決策 規(guī)劃設(shè)計 項目施工 銷售服務(wù) 市場 研究 投資 決策 土地 獲取 市場 定位 產(chǎn)品 策劃 規(guī)劃 設(shè)計 招標 投標 施工 組織 質(zhì)量 品牌 傳播 銷售 組織 物業(yè) 管理 研究投資決策 獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標投標施工組織質(zhì)量 品牌傳播銷售組織物業(yè)管理研究投資決策 獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標投標施工組織質(zhì)量 品牌傳播銷售組織物業(yè)追蹤 立項 開工 預(yù)售 竣工驗收 設(shè)計招標 進度 成本 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 34 — 在財務(wù)管控的權(quán)責(zé)劃分上，未來投資擁有超預(yù)算審批權(quán)、資金控制權(quán)及統(tǒng)一財務(wù)核算的責(zé)任 關(guān)鍵控制點 未來投資 下屬公司 預(yù)算管理 ?審批超預(yù)算項目 ?月度及季度資金預(yù)算審批 ?制定滾動式月度或季度預(yù)算 ， 上報集團審批執(zhí)行 資金管理 ?下屬公司日常資金收支的控制權(quán) ?審批預(yù)算外資金支出 ?制定資金收支周報表或月報 ， 上報集團 ?預(yù)算內(nèi)資金支出由下屬單位總經(jīng)理負責(zé) 財務(wù)核算 ?統(tǒng)一核算體系 ， 制定一般的核算原則 ?制定統(tǒng)一核算體系下的本公司財務(wù)核算實施細則及執(zhí)行 財務(wù)報告及分析 ?制定統(tǒng)一的財務(wù)報告及分析基本原則 ?在未來投資基本原則指導(dǎo)下 ， 制定本業(yè)務(wù)板塊的實施細則 ， 上報審批后實施 籌資及對外擔(dān)保 ?籌資及對外擔(dān)保權(quán)由未來投資統(tǒng)一管理和執(zhí)行 ?無籌資和對外擔(dān)保權(quán) ， 但需要輔助未來投資執(zhí)行具體事務(wù) 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 35 — 集團化財務(wù)控制系統(tǒng) 預(yù)算管理 ?... 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與控 制 資金預(yù)算 預(yù)算編制 財務(wù)管理 成本管 理 存貨管 理 應(yīng)收賬款管 理 貨幣資金管 理 ?... 固定資產(chǎn)管理 財務(wù)分 析 會計核算 憑證管理 記帳核算 成本核 算 ?... 審核監(jiān) 督 投融資管理 ?... 投資效益分 析 融資管理 投資后管理 預(yù)算審核 集團內(nèi)部核算 財務(wù)管理職能是集團管控的重要手段，未來投資應(yīng)逐步完善集團化統(tǒng)一的各項財務(wù)管理職能，從而建立起有效的財務(wù)管控體系 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 36 — 首先應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，它是集團戰(zhàn)略實現(xiàn)、資源重新配置和加強內(nèi)部控制的基礎(chǔ) 全面預(yù)算管理 事前控制 事中控制 事后控制 全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動，強調(diào)對企業(yè)經(jīng)營活動進行 事前、事中、事后全過程的控制 ，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時采取應(yīng)對措施 全面預(yù)算管理的價值 戰(zhàn)略管理的手段 資源優(yōu)化配置 的手段 業(yè)務(wù)管理的手段 人員管理的手段 說明 ? 預(yù)算是對集團整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，細化了集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃； ? 預(yù)算涉及集團所有下屬單位和部門的各項經(jīng)營活動，其有效量化為各下屬單位和部門具體可行的努力目標，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范； ? 預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，預(yù)算也是下屬單位和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。 第一部分： 外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析 第二部分： 經(jīng)營管理方針和目標 第三部分： 經(jīng)營計劃和管理舉措 第四部分： 風(fēng)險、對策和相應(yīng)支持資源需求分析 ? 經(jīng)營管理方針是未來投資開展各項工作的指導(dǎo)原則，是實現(xiàn)計劃經(jīng)營目標的保證，主要包括：基本方針、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等； ? 年度經(jīng)營管理目標是根據(jù)未來投資經(jīng)營方針而制定的。 戰(zhàn)略管控 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ? 經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) 財務(wù)管控 ? 預(yù)算管理系統(tǒng) ? 資金管理系統(tǒng) ? 財務(wù)人員管理 人力資源管控 ? 人員任免管理 ? 人員考核系統(tǒng) 風(fēng)險管控 ? 審計管理系統(tǒng) ? 投資管理系統(tǒng) ? 信息控制系統(tǒng) — 25 — 戰(zhàn)略管理的主要作用在于為集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃提供協(xié)調(diào)一致的機制， 是集團未來管控模式成熟、可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 風(fēng)險管控 未來投資整體戰(zhàn)略（規(guī)劃） 集團整體定位 集團發(fā)展目標 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略 （整體規(guī)劃） 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標 下屬公司戰(zhàn)略定位 下屬公司發(fā)展目標 ?集團對下屬公司的戰(zhàn)略管理提供了集團與下屬公司之間相互協(xié)調(diào)和信息溝通的框架； ?未來投資通過戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略和下屬公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。 — 14 — 從管控選擇矩陣表各因素分析的結(jié)果看，可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作管控三種方式，但通常組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性是考慮的主要因素 選擇因素 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控 備注 組織 戰(zhàn)略 專業(yè) 、 多樣化 穩(wěn)健 、 快速規(guī)模 地域 位置 區(qū)域內(nèi) 區(qū)域外 項目 規(guī)模 多項目大規(guī)模 小項目小規(guī)模 子公 司核 心能 力 專業(yè)能力一般 管理能力弱 基于發(fā)展現(xiàn)狀未來投資暫不設(shè)置專業(yè)管理機構(gòu) 組織 發(fā)展 階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 未來置業(yè)正處于從向規(guī)范化轉(zhuǎn)化的快速成長階段 產(chǎn)業(yè) 相關(guān) 性 不相關(guān)產(chǎn)業(yè) 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè) — 15 — 依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對管控模式選擇各因素評價，未來投資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型 管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控 分權(quán) 集權(quán) 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品 能力 快速擴張 穩(wěn)健成長 多元化 專業(yè)化 弱相關(guān) 強相關(guān) 規(guī)模大 規(guī)模小 成熟期 創(chuàng)業(yè)期 核心能力強 能力弱 跨區(qū)域 區(qū)域內(nèi) ▲▲ ▲ ▲▲ ▲▲ ▲— 16 — 同時，考慮到房地產(chǎn)作為未來投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取 “ 戰(zhàn)略管控型＋關(guān)鍵價值鏈管控型 ” ，對其他業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型 投資管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團與下屬 企業(yè)的關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 通過集團業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司經(jīng)營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為統(tǒng)一 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 財務(wù)控制 ? 人力資源 ? 財務(wù)控制戰(zhàn)略控制 ? 業(yè)務(wù)實現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 ? 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運作 ? 部分單一型產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，但有地域局限性 價值鏈管控型 ? 通過集團相關(guān)部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作進行適當(dāng)管理 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 業(yè)務(wù)關(guān)鍵因素集中控制管理 ? 項目策劃與定位 ? 設(shè)計開發(fā) ? 人力資源 ? 多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運作，有一定的相關(guān)性 “戰(zhàn)略管控型 +關(guān)鍵價值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作；同時又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務(wù)監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 ?項目在本地區(qū)或同城的項目選擇價值鏈管控或操作管控，項目在異地的選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。 2022 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 Copyright 169。 ?處在創(chuàng)業(yè)期到成長期的過渡選擇操作管控；處在成長期的選擇價值鏈管控型。 未來投資成為真正意義上的投資控股型集團，對各業(yè)務(wù)板塊采取投資型管控： 以財務(wù)指標進行管理； 關(guān)注投資組合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化； 追求集團價值最大化。 10% 30% 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 27 — 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，未來投資需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境和各自經(jīng)營情況與資源能力變化，對集團戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行適時評估與修正 注：年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧應(yīng)于每年十月中旬進行，其成果應(yīng)作為集團年度經(jīng)營計劃（預(yù)算）制定的基礎(chǔ)信息之一 市場情況分析 本年度經(jīng)營情況分析 對戰(zhàn)略目標 進行回顧 重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃 對戰(zhàn)略目標進行修正 基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化 分管領(lǐng)導(dǎo)審核 進入戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 提出修改意見 決策層審議 基本假設(shè)前提 未發(fā)生重大變化 通過 不通過 戰(zhàn)略實施 不通過 通過 過程監(jiān)控 戰(zhàn)略評估及修正流程 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 28 — 每年定期舉行集團年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會，以保證戰(zhàn)略方向的準確性 會議目的 ?為集團公司年度最重要的管理會議 ， 對各業(yè)務(wù)板塊未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢 ， 提出修改意見 ， 以確保其嚴謹性 、 科學(xué)性及可行性 會議時間 ?每年 10月中旬 ， 會期 2天 參會人員 ?集團董事會成員 、 總經(jīng)理及副總經(jīng)理 ?各業(yè)務(wù)板塊負責(zé)人 ?戰(zhàn)略運營部負責(zé)人 、 財務(wù)部負責(zé)人 、 行政部人資源部負責(zé)人 會議議程 議題 時間（ h） ?集團總經(jīng)理介紹上一年公司年度經(jīng)營計劃完成情況及存在的問題 1 ?董事長介紹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標期望 1 ?財務(wù)負責(zé)人介紹集團財務(wù)目標及各事業(yè)部 /業(yè)務(wù)的分解目標 ?各業(yè)務(wù)板塊負責(zé)人介紹業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標 3 ?各參會人員對集團總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標進行質(zhì)詢 ， 提出修改意見 6 ?集團總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 ， 明確集團戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略修改意見 ， 并確定修改