【正文】 未來公司管控實施措施 — 10 — 有效的管控模式是一個 以戰(zhàn)略為導向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng) 組織 系統(tǒng) 管控模式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織定位 權限劃分 組織設計 部門設置 崗位編制 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 系統(tǒng) 制度 — 11 — 管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強弱 ?管理能力強弱 項目規(guī)模 ?多項目大規(guī)模 ?小項目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關性 ?不相關產(chǎn)業(yè) ?相關產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品 組織戰(zhàn)略 能力 － 產(chǎn)業(yè)相關性 － 地域位置 － 子公司項目規(guī)模 － 組織發(fā)展階段 － 子公司核心能力 — 12 — 在確定未來投資管控模式時，需要通過對 影響管控模式選擇的六大因素進行全面論證 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強弱 ?管理能力強弱 項目規(guī)模 ?多項目大規(guī)模 ?小項目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關性 ?不相關產(chǎn)業(yè) ?相關產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) ?專業(yè)化戰(zhàn)略選擇價值鏈管控型，多樣化多選戰(zhàn)略管控型；快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。 2022 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 北大縱橫管理咨詢公司 2022年 04月 集團及房地產(chǎn)板塊 管控模式設計方案 — 2 — 導讀 ? 管控模式設計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 — 3 — 控制手段 —— 管控模式 實施策略 戰(zhàn)略目標及定位 使命 /愿景 戰(zhàn)略規(guī)劃 從企業(yè)管理的角度看，管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸，是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的有效控制手段和途徑 當企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務領域集團化管理的時候，需要明晰集團總部對下屬業(yè)務單元有效的管控模式 — 4 — 財務管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 分權 集權 ?以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 ?以 戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?風險控制 ?相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過集團業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理 ?各下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?集團整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?項目策劃與開發(fā) ?營銷 /銷售 ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性 集團與下屬 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 在集團化發(fā)展的不同階段，通常采取相應的不同管控模式，三種最基本的管控模式是財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型 — 5 — 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈在不同階段利潤貢獻與風險差別較大，通常在介于操作型管控與戰(zhàn)略型管控中增加價值鏈管控，重點對其價值鏈關鍵環(huán)節(jié)進行管控 特點：利潤貢獻和風險從前端到后端逐級遞減 房地產(chǎn)價值鏈 越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小 越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響 前端 后端 中端 房地產(chǎn)價值鏈 特點 對項目前期流程中重要節(jié)點，未來投資對未來置業(yè)工作成果進行聽證后決策，比如：項目可研論證 價值鏈中段主要涉及專業(yè)化操作，業(yè)務操作完全由未來置業(yè)操作，未來投資采用事前、事中、事后審計與關鍵環(huán)節(jié)審批相結合的管理手段 價值鏈后端風險很小，未來投資主要采用績效考核的管理手段進行適時控制 管控重點 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目策劃 建筑設 計 采購管理 工程管理 銷售管理 售后服務 物業(yè)管理 土地獲取 投資策劃 — 6 — 管控主要體現(xiàn)在對人、財、權限、風險和動態(tài)控制等幾個主要方面 集團總部 人事 財務 權限 風險 ? 人事控制 ：關鍵人員的招聘、選拔、任免、考核、激勵、培訓等 ? 財務控制 ：財務制度、審計、財務信息化、財務分析評價、投資管理、融資管理、現(xiàn)金管理、資產(chǎn)管理、收益管理等 ? 權限控制 ：重大權限的限定，或者直接參加子公司管理 ? 風險控制 ：經(jīng)營管理、財務、重大投資活動等關鍵環(huán)節(jié)的風險把控 ? 動態(tài)控制 ：戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預算管理 集團管控的主要途徑 戰(zhàn)略/計劃 各業(yè)務板塊 — 7 — 通過第一階段的診斷分析可以看出，未來投資目前正處于七大轉型期，在完成從單體公司到集團化管理的過程中還存在一系列管控風險 戰(zhàn)略風險 ? 地產(chǎn)業(yè)務板塊正處于快速發(fā)展階段，在完成從單項目到多項目、星沙本土到有限跨區(qū)域開發(fā)的過程中還存在一定的潛在風險和困難； ? 教育產(chǎn)業(yè)、基金會、會所等業(yè)務公司尚處于探索階段，能否真正成為公司的次核心業(yè)務和新的利潤增長點還需要加強管控。 ?專業(yè)能力強選擇戰(zhàn)略管控，能力弱選擇操作管控；管理能力強選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 中期 遠期 戰(zhàn)略管控 財務管控 人力資源管控 風險管控 項目論證 項目策劃 設計管理 成本及采購控制 工程施工管理 營銷及客戶管理 — 19 — 基于未來投資與未來置業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，未來置業(yè)對所屬項目部采取操作型管控，隨著公司多項目跨區(qū)域的發(fā)展也逐漸向戰(zhàn)略型、投資型管控發(fā)展 未來置業(yè)對項目部管控模式選擇基礎 未來投資 未來置業(yè) ?以房地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務； ?發(fā)展教育、基金會、會所等次核心業(yè)務； ?形成多業(yè)務并存規(guī)?；l(fā)展的集團化運作。 ? 目的 化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算，作為集團高層領導和下屬公司領導之間的“管理合同”。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 32 — 并根據(jù)經(jīng)營計劃的實施，定期組織召開計劃協(xié)調(diào)會，及時解決在計劃制訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的出現(xiàn)的問題 會后措施： ? 會后戰(zhàn)略運營部及時制訂、下發(fā)下階段計劃，明確下階段工作重點； ? 下發(fā)上階段計劃執(zhí)行過程中暴露問題限時整改通知； ? 配合計劃的調(diào)整，對未來投資各部門以及下屬公司考核體系中相關考核指標數(shù)據(jù)進行相應的調(diào)整。選擇哪一種劃撥方式必須結合企業(yè)的實際情況而定。 關鍵步驟 下屬公司 集團公司 90% 50% 一、目標設定 二、數(shù)據(jù)收集 /處理 三、結果反饋 100% 指導原則 ? 績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，同時，集團管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應的調(diào)整； ? 基礎數(shù)據(jù)的報告、匯總、復核、并通過計算與績效目標比照，作為采取相應管理措施的依據(jù)，數(shù)據(jù)信息的實時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的； ? 監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年 /年度績效考核； ? 為了配合績效管理的順利推行實施，未來投資應把薪酬福利政策與績效考核相掛鉤，發(fā)揮有效的激勵作用。 相關部門負責相關風險的監(jiān)控和管理，參與風險管理小組安排的工作。 項目論證 ?集團組織專家對方案設計階段（規(guī)劃設計、單體設計、部品設計）進行聽證； ?總經(jīng)理辦公會決策。 招標文件目標成本審批 ? 目的：對招標文件、招標方案、招標入圍供應商；各階段目標成本重點過程進行控制； ? 時間點：施工圖設計完成后（施工預算完成）一周內(nèi)左右； ? 集團牽頭部門：財務部； ? 集團參與部門：集團高層、財務部、合約部； ? 成果標準：招標文件、目標成本。 招標采購管理 ?地產(chǎn)公司編制營銷策劃方案（包括價格方案）報集團財務部審批。 ?短時間內(nèi)要求專家對項目迅速了解和掌握基本情況； ?聽證、論證時間周期難以控制； ?專家配置要求高，短期內(nèi)難以形成工作默契。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 49 — 內(nèi)部審計體系 財務審計 經(jīng)營審計 專項審計 通過內(nèi)部審計體系的建立，檢查與監(jiān)督： ?數(shù)據(jù)信息的真實可靠性 ?規(guī)章制度的完善性與有效性 ?規(guī)章制度的執(zhí)行情況 ?資產(chǎn)與權益的安全性 ?經(jīng)營決策的合理性 審計控制是實現(xiàn)風險管控的重要途徑，未來投資需要建立健全內(nèi)部審計體系，確保發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在漏洞，防范各種風險 內(nèi)部審計主要范圍 ?與財務收支及其有關的經(jīng)濟活動的規(guī)范性 ?資產(chǎn)、負債、損益情況的真實性、合規(guī)性和效益性 ?對下屬公司全面預算的執(zhí)行情況進行審查、評價 ?會計核算工作及財務管理工作的合規(guī)合法性、效率性 ?工程項目及固定資產(chǎn)投資項目的立項、資金來源以及預算、決算、竣工開工等 ?采購等重要經(jīng)濟合同、契約的簽訂 ?對下屬公司經(jīng)理進行任期經(jīng)濟責任的期中或終結審計 ?公司重大經(jīng)濟案件的專項審計或審計調(diào)查 ?下屬公司總經(jīng)理和財務負責人的離任審計 ?內(nèi)部控制制度的健全性和有效性審計 ?企業(yè)經(jīng)營管理中重要問題的專項調(diào)查，為決策提供依據(jù) ?其他交辦審計事項 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 50 — 嚴格執(zhí)行審計管理制度和各項專項審計程序，是發(fā)揮審計有效性的關鍵 ?提出審計報告初稿 ?核實、修正報告內(nèi)容 ?修訂審計報告，作出審計結論并提出改進工作建議 主要工作 輸入 輸出 ?制訂頒發(fā)內(nèi)部審計制度 ?進行內(nèi)部控制風險普查 ?制訂審計計劃 ?根據(jù)審計計劃進行初步調(diào)查工作，制訂工作方案 ?根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計劃外的審計工作方案 ?成立審計小組，確定人員配置 ?查看文件資料、實物，調(diào)查審計數(shù)據(jù)信息的真實性及審計相關情況，取得證明材料 ?記錄審計工作底稿 ?將審計報告提交總經(jīng)理辦公會 ?經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論，總經(jīng)理簽發(fā)審計決定 ?下屬子公司執(zhí)行審計決定 后續(xù)工作 提交報告 實施審計 審計準備工作 制定審計計劃 ?年度 /季度審計計劃 ?初步調(diào)查報告 ?審計工作方案 ?審計工作方案 ?審計工作底稿 ?內(nèi)部審計制度 ?審計規(guī)劃及年度 /季度審計計劃 ?審計工作底稿 ?審計報告 ?審計決定 ?審計決定執(zhí)行 情況報告 說明 ? 內(nèi)部審計體系是保障集團運營安全的體系，涉及集團經(jīng)營管理的各個方面。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 42 — 資金使用過程中，要完善資金使用計劃編制，加強對資金使用的有效控制，并嚴格按照資金支出流程執(zhí)行 ?下屬公司制定收入預算與資金支出預算，編制月度預算 ?下屬公司根據(jù)每月資金需求，向上報資金使用計劃，審批后備案 ?財務部作資金支出計劃，并安排資金 ?資金使用計劃中明確審批權限，權限一定范圍內(nèi)由下屬公司支配，一定范圍外由集團審批；權限外，需要由集團審核審批 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 預算控制 資金使用計劃審批 資金支出審批 下屬公司 總經(jīng)理 /董事長 財務部 財務總監(jiān) 計劃內(nèi)資金審批 計劃外資金審批 是否自行支付范圍內(nèi) 2 否 是 財務部門制定資金支出安排 1 支付資金 5 審批 3 是