【正文】 專家委員會聽證項目論證，總經(jīng)理辦公會最終決策。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 45 — 對于可能參股持有的下屬公司可通過外派董、監(jiān)事及其他高管人員的方式，充分掌握參股公司的經(jīng)營信息，從而實(shí)現(xiàn)對參股公司的有效管控 外派董事主要職責(zé) 外派監(jiān)事主要職責(zé) ?參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案 ?參與制訂子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、增減注冊資本、利潤分配或彌補(bǔ)虧損方案 ?參與決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ?定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并向集團(tuán)提交分析報告 ?及時向集團(tuán)匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ??? ?參與監(jiān)督檢查子公司財務(wù)狀況 ?負(fù)責(zé)對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督 ?定期了解子公司經(jīng)營管理情況并提交分析報告 ?及時向公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ??? 建立相應(yīng)激勵約束機(jī)制 ? 建立針對外派董事監(jiān)事的利益激勵和考核約束機(jī)制 ? 由集團(tuán)外派高管管理部門對外派董事和監(jiān)事進(jìn)行管理和服務(wù) 一、專職方式 二、兼職方式 ? 用制度明確現(xiàn)有兼職外派董事和監(jiān)事的職責(zé)和兼職津貼，并由外派高管管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù) ? 對兼職董事和監(jiān)事，進(jìn)行考核 ? 聘請專職外派董事和監(jiān)事 ? 可由非現(xiàn)任職務(wù)的原高中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任 外派董事監(jiān)事的聘任方式 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 46 — 未來投資與下屬公司以制訂 《 目標(biāo)責(zé)任書 》 的形式，簽訂業(yè)績合同 量化目標(biāo) 協(xié)商簽訂業(yè)績合同 制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃 制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重） 與下屬公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人及未來投資各部門部長簽訂業(yè)績合同 集團(tuán)總經(jīng)理及未來投資職能部門制定業(yè)績合同初稿 (關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)值 ) 未來投資 制定集團(tuán)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃，設(shè)定總體目標(biāo) 分解下屬公司整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 按年度計劃 確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 反饋意見 下屬公司 制定下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃與整體目標(biāo) 制定并與職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 制定下屬公司管理者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)下屬公司部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績合同樣板示例 下屬公司按年度計劃確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值 提出對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同的初步意見 分解集團(tuán)整體目標(biāo)至各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 一． 經(jīng)營責(zé)任期限 二． 經(jīng)營責(zé)任范圍 三． 考核內(nèi)容 四． 獎懲辦法 五． 其它約定 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 47 — 通過強(qiáng)化對下屬公司的績效管理，確保未來投資經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 績效管理將未來投資各部門職責(zé)、下屬公司經(jīng)營目標(biāo)和集團(tuán)公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而督促和確保個別利益與集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略保持高度一致； ? 績效管理的最高決策機(jī)構(gòu)是未來投資總經(jīng)理辦公會，對下屬公司的考核由未來投資戰(zhàn)略運(yùn)營部負(fù)責(zé)；對下屬公司高層管理人員的考核由未來投資人力資源部負(fù)責(zé)。 ? 戰(zhàn)略風(fēng)險及對策； ? 市場風(fēng)險及對策； ? 經(jīng)營風(fēng)險及對策； ? 財務(wù)風(fēng)險及對策； ? 人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險及對策； ? 信用風(fēng)險及對策； ? 需要未來投資提供的支持和幫助； ? 需要其他資源提供的支持和幫助。 未來投資成為真正意義上的投資控股型集團(tuán)，對各業(yè)務(wù)板塊采取投資型管控： 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理； 關(guān)注投資組合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化； 追求集團(tuán)價值最大化。 2022 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 Copyright 169。 — 14 — 從管控選擇矩陣表各因素分析的結(jié)果看，可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作管控三種方式，但通常組織戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性是考慮的主要因素 選擇因素 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控 備注 組織 戰(zhàn)略 專業(yè) 、 多樣化 穩(wěn)健 、 快速規(guī)模 地域 位置 區(qū)域內(nèi) 區(qū)域外 項目 規(guī)模 多項目大規(guī)模 小項目小規(guī)模 子公 司核 心能 力 專業(yè)能力一般 管理能力弱 基于發(fā)展現(xiàn)狀未來投資暫不設(shè)置專業(yè)管理機(jī)構(gòu) 組織 發(fā)展 階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 未來置業(yè)正處于從向規(guī)范化轉(zhuǎn)化的快速成長階段 產(chǎn)業(yè) 相關(guān) 性 不相關(guān)產(chǎn)業(yè) 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè) — 15 — 依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對管控模式選擇各因素評價，未來投資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型 管控模式 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控 分權(quán) 集權(quán) 組織戰(zhàn)略 產(chǎn)品 能力 快速擴(kuò)張 穩(wěn)健成長 多元化 專業(yè)化 弱相關(guān) 強(qiáng)相關(guān) 規(guī)模大 規(guī)模小 成熟期 創(chuàng)業(yè)期 核心能力強(qiáng) 能力弱 跨區(qū)域 區(qū)域內(nèi) ▲▲ ▲ ▲▲ ▲▲ ▲— 16 — 同時，考慮到房地產(chǎn)作為未來投資核心業(yè)務(wù)，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉(zhuǎn)型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取 “ 戰(zhàn)略管控型＋關(guān)鍵價值鏈管控型 ” ，對其他業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管控型 投資管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團(tuán)與下屬 企業(yè)的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 分權(quán) 集權(quán) ? 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門 ? 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ? 通過集團(tuán)業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ? 業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ? 各分公司經(jīng)營行為統(tǒng)一 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財務(wù)控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 財務(wù)控制 ? 人力資源 ? 財務(wù)控制戰(zhàn)略控制 ? 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ? 相關(guān)型產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 ? 部分單一型產(chǎn)業(yè) ? 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性 價值鏈管控型 ? 通過集團(tuán)相關(guān)部門對下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行適當(dāng)管理 ? 公司整體協(xié)調(diào)成長 ? 業(yè)務(wù)關(guān)鍵因素集中控制管理 ? 項目策劃與定位 ? 設(shè)計開發(fā) ? 人力資源 ? 多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，有一定的相關(guān)性 “戰(zhàn)略管控型 +關(guān)鍵價值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點(diǎn)，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運(yùn)作；同時又彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管控對業(yè)務(wù)監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 第一部分： 外部環(huán)境和內(nèi)部資源分析 第二部分： 經(jīng)營管理方針和目標(biāo) 第三部分： 經(jīng)營計劃和管理舉措 第四部分： 風(fēng)險、對策和相應(yīng)支持資源需求分析 ? 經(jīng)營管理方針是未來投資開展各項工作的指導(dǎo)原則，是實(shí)現(xiàn)計劃經(jīng)營目標(biāo)的保證，主要包括：基本方針、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等； ? 年度經(jīng)營管理目標(biāo)是根據(jù)未來投資經(jīng)營方針而制定的。 未來投資 下屬公司 下屬公司 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 44 — 在人力管控方面，未來投資針對全資、控股公司，可通過對下屬公司高管、財務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免、薪酬與績效管理等人力管控手段，實(shí)現(xiàn)對子公司的管控 控制對象 下屬公司 控制內(nèi)容 實(shí)現(xiàn)途徑 — 建立選聘、考核體系 下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、薪酬管理 ? 人力資源部組織下屬公司總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人初選，經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理辦公會審核后，按照集團(tuán)相關(guān)程序聘用； ? 由下屬公司總經(jīng)理提名，聘任或解聘副總經(jīng)理。要求對聽證結(jié)果進(jìn)行總結(jié)歸納； ?總經(jīng)理辦公會對專家委員會提交的聽證成果和意見最終決策。 方案設(shè)計聽證 ? 目的：保證項目的方案設(shè)計成果在技術(shù)、市場、成本等各方面的可實(shí)施性； ? 時間點(diǎn)：項目方案設(shè)計階段結(jié)束，報建方案完成時； ? 集團(tuán)牽頭部門：戰(zhàn)略運(yùn)營部（專家團(tuán)隊）； ? 集團(tuán)參與部門：集團(tuán)高層、財務(wù)部、專家委員會。明確規(guī)定下屬公司信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限； ? 根據(jù)未來投資內(nèi)部管理情況，近期對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要管控戰(zhàn)略管理信息、投資信息、財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息和人力資源信息等，對其他業(yè)務(wù)主要是對戰(zhàn)略信息、投資信息和財務(wù)信息的控制； ? 逐步完善信息控制渠道，并對所有下屬公司投資信息和戰(zhàn)略管理信息進(jìn)行控制； ? 搭建集團(tuán)的信息化平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 38 — 未來投資要重點(diǎn)加強(qiáng)對預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落到實(shí)處，特別是加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算、決算和考核 預(yù)算預(yù) 案編制 預(yù)算目 標(biāo)制定 預(yù)算草 案編制 下達(dá)預(yù) 算目標(biāo) 跟蹤 分析 決算與 考核 預(yù)算編 制階段 監(jiān)控 階段 決算 階段 ?自上而下與自下而上相結(jié)合 ?目標(biāo)組成 ?發(fā)展定位 ?下屬公司分解指標(biāo)與組織編制 ?集團(tuán)各職能部門審核匯總 ?根據(jù)總經(jīng)理辦公會要求進(jìn)行修改 ?各預(yù)算單位根據(jù)未來投資意見進(jìn)行修改，編制草稿 ?集團(tuán)總經(jīng)理辦公會通過年度預(yù)算 ?下達(dá)預(yù)算目標(biāo) ?定期預(yù)算分析制度包括月報、季報、年報 ?財務(wù)總監(jiān)或集團(tuán)預(yù)算管理委員會及時反饋 ?集團(tuán)總經(jīng)理辦公會通過年度決算 ?組織進(jìn)行經(jīng)營者業(yè)績評估與考核工作 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 39 — 基于未來投資現(xiàn)狀，目前全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于對資金預(yù)算的管理 費(fèi)用預(yù)算 專項預(yù)算 收入預(yù)算 成本預(yù)算 收入預(yù)算 資金回籠預(yù)算 直接人工預(yù)算 材料費(fèi)預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 ?? 投融資預(yù)算 對外投資預(yù)算 對外融資預(yù)算 未來投資年度預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算 其他直接費(fèi)預(yù)算 ?? √ 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 40 — 年度預(yù)算質(zhì)詢會議順利舉行，是預(yù)算制訂和執(zhí)行的重要保證 會議目的 對下屬公司的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保經(jīng)營目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 參加人員 總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人、下屬公司財務(wù)負(fù)責(zé)人 時間 十月底，一天到兩天 會議議程 ?總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望 ?財務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解 ?財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ?各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 ?財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 ?總經(jīng)理宣布閉會 會議規(guī)則 ?各單位的呈報圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式 ?質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ?質(zhì)詢對事，不針對人 ?與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán) 需提前準(zhǔn)備的材料 ?財務(wù)總監(jiān)提前 4周下達(dá)會議議程及規(guī)則和材料要求 ?財務(wù)總監(jiān)提前 34周下達(dá)集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望值 ?各單位提前 1周準(zhǔn)備好經(jīng)營 /預(yù)算計劃 會后后續(xù)活動 ?財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表 ?未