【正文】 專家委員會聽證項目論證，總經理辦公會最終決策。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 45 — 對于可能參股持有的下屬公司可通過外派董、監(jiān)事及其他高管人員的方式，充分掌握參股公司的經營信息，從而實現(xiàn)對參股公司的有效管控 外派董事主要職責 外派監(jiān)事主要職責 ?參與決定子公司的經營計劃和投資方案 ?參與制訂子公司的年度財務預算方案、增減注冊資本、利潤分配或彌補虧損方案 ?參與決定公司內部管理機構的設置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ?定期了解子公司的經營管理情況并向集團提交分析報告 ?及時向集團匯報子公司重大經營決策情況 ??? ?參與監(jiān)督檢查子公司財務狀況 ?負責對董事、子公司經理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督 ?定期了解子公司經營管理情況并提交分析報告 ?及時向公司匯報子公司重大經營決策情況 ??? 建立相應激勵約束機制 ? 建立針對外派董事監(jiān)事的利益激勵和考核約束機制 ? 由集團外派高管管理部門對外派董事和監(jiān)事進行管理和服務 一、專職方式 二、兼職方式 ? 用制度明確現(xiàn)有兼職外派董事和監(jiān)事的職責和兼職津貼，并由外派高管管理部門負責統(tǒng)籌協(xié)調相關事務 ? 對兼職董事和監(jiān)事，進行考核 ? 聘請專職外派董事和監(jiān)事 ? 可由非現(xiàn)任職務的原高中層領導擔任 外派董事監(jiān)事的聘任方式 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 46 — 未來投資與下屬公司以制訂 《 目標責任書 》 的形式，簽訂業(yè)績合同 量化目標 協(xié)商簽訂業(yè)績合同 制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經營計劃 制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標及設定權重） 與下屬公司經營負責人及未來投資各部門部長簽訂業(yè)績合同 集團總經理及未來投資職能部門制定業(yè)績合同初稿 (關鍵業(yè)績指標與目標值 ) 未來投資 制定集團戰(zhàn)略、年度經營計劃，設定總體目標 分解下屬公司整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 按年度計劃 確定關鍵業(yè) 績指標目標值 反饋意見 下屬公司 制定下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略、年度經營計劃與整體目標 制定并與職能部門經理簽署業(yè)績合同 制定下屬公司管理者的關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)下屬公司部門負責人的業(yè)績合同樣板示例 下屬公司按年度計劃確定關鍵業(yè)績指標目標值 提出對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見 分解集團整體目標至各個關鍵業(yè)績指標 經營目標責任書 一． 經營責任期限 二． 經營責任范圍 三． 考核內容 四． 獎懲辦法 五． 其它約定 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 47 — 通過強化對下屬公司的績效管理，確保未來投資經營目標的實現(xiàn) ? 績效管理將未來投資各部門職責、下屬公司經營目標和集團公司戰(zhàn)略有機地結合在一起，從而督促和確保個別利益與集團公司整體戰(zhàn)略保持高度一致； ? 績效管理的最高決策機構是未來投資總經理辦公會，對下屬公司的考核由未來投資戰(zhàn)略運營部負責；對下屬公司高層管理人員的考核由未來投資人力資源部負責。 ? 戰(zhàn)略風險及對策； ? 市場風險及對策； ? 經營風險及對策； ? 財務風險及對策； ? 人才與組織結構風險及對策； ? 信用風險及對策； ? 需要未來投資提供的支持和幫助； ? 需要其他資源提供的支持和幫助。 未來投資成為真正意義上的投資控股型集團，對各業(yè)務板塊采取投資型管控： 以財務指標進行管理； 關注投資組合與結構優(yōu)化； 追求集團價值最大化。 2022 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經許可，不得外傳 Copyright 169。 — 14 — 從管控選擇矩陣表各因素分析的結果看，可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作管控三種方式，但通常組織戰(zhàn)略、產業(yè)相關性是考慮的主要因素 選擇因素 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控 備注 組織 戰(zhàn)略 專業(yè) 、 多樣化 穩(wěn)健 、 快速規(guī)模 地域 位置 區(qū)域內 區(qū)域外 項目 規(guī)模 多項目大規(guī)模 小項目小規(guī)模 子公 司核 心能 力 專業(yè)能力一般 管理能力弱 基于發(fā)展現(xiàn)狀未來投資暫不設置專業(yè)管理機構 組織 發(fā)展 階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 未來置業(yè)正處于從向規(guī)范化轉化的快速成長階段 產業(yè) 相關 性 不相關產業(yè) 相關產業(yè) 單一產業(yè) — 15 — 依據(jù)公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展現(xiàn)狀，對管控模式選擇各因素評價，未來投資的管控模式適合于戰(zhàn)略管控型 管控模式 財務管控 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 操作管控 分權 集權 組織戰(zhàn)略 產品 能力 快速擴張 穩(wěn)健成長 多元化 專業(yè)化 弱相關 強相關 規(guī)模大 規(guī)模小 成熟期 創(chuàng)業(yè)期 核心能力強 能力弱 跨區(qū)域 區(qū)域內 ▲▲ ▲ ▲▲ ▲▲ ▲— 16 — 同時，考慮到房地產作為未來投資核心業(yè)務，且正處于快速發(fā)展和規(guī)范化轉型中，僅采取戰(zhàn)略型管控模式難以對開發(fā)過程有效把控，因此，對房地產業(yè)務采取 “ 戰(zhàn)略管控型＋關鍵價值鏈管控型 ” ，對其他業(yè)務采取戰(zhàn)略管控型 投資管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 集團與下屬 企業(yè)的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權 集權 ? 以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門 ? 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 ? 總部一般無具體業(yè)務管理部門 ? 通過集團業(yè)務管理部門對下屬公司經營運作進行管理 ? 投資回報 ? 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 ? 追求公司價值最大化 ? 公司組合的協(xié)調發(fā)展 ? 業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 ? 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ? 各分公司經營行為統(tǒng)一 ? 公司整體協(xié)調成長 ? 保持競爭優(yōu)勢 ? 財務控制 ? 法律 ? 企業(yè)并購 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ? 財務控制 ? 人力資源 ? 財務控制戰(zhàn)略控制 ? 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 ? 人力資源控制 ? 多種不相關產業(yè)的投資運作 ? 相關型產業(yè)運作 ? 部分單一型產業(yè) ? 單一產業(yè)領域內運作，但有地域局限性 價值鏈管控型 ? 通過集團相關部門對下屬公司的日常經營運作進行適當管理 ? 公司整體協(xié)調成長 ? 業(yè)務關鍵因素集中控制管理 ? 項目策劃與定位 ? 設計開發(fā) ? 人力資源 ? 多產業(yè)領域內運作，有一定的相關性 “戰(zhàn)略管控型 +關鍵價值鏈管控型”管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點，即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作；同時又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務監(jiān)控比較薄弱的不利因素。 第一部分： 外部環(huán)境和內部資源分析 第二部分： 經營管理方針和目標 第三部分： 經營計劃和管理舉措 第四部分： 風險、對策和相應支持資源需求分析 ? 經營管理方針是未來投資開展各項工作的指導原則，是實現(xiàn)計劃經營目標的保證，主要包括：基本方針、開發(fā)方針、銷售方針、成本控制方針等； ? 年度經營管理目標是根據(jù)未來投資經營方針而制定的。 未來投資 下屬公司 下屬公司 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 44 — 在人力管控方面，未來投資針對全資、控股公司，可通過對下屬公司高管、財務負責人的人事任免、薪酬與績效管理等人力管控手段，實現(xiàn)對子公司的管控 控制對象 下屬公司 控制內容 實現(xiàn)途徑 — 建立選聘、考核體系 下屬公司總經理、副總經理、財務負責人 總經理、副總經理、財務負責人的選派、任免、考核、薪酬管理 ? 人力資源部組織下屬公司總經理、財務負責人初選，經集團總經理辦公會審核后，按照集團相關程序聘用； ? 由下屬公司總經理提名，聘任或解聘副總經理。要求對聽證結果進行總結歸納； ?總經理辦公會對專家委員會提交的聽證成果和意見最終決策。 方案設計聽證 ? 目的：保證項目的方案設計成果在技術、市場、成本等各方面的可實施性； ? 時間點：項目方案設計階段結束，報建方案完成時； ? 集團牽頭部門：戰(zhàn)略運營部（專家團隊）； ? 集團參與部門：集團高層、財務部、專家委員會。明確規(guī)定下屬公司信息傳遞的內容、渠道、方式、時限； ? 根據(jù)未來投資內部管理情況，近期對房地產業(yè)務主要管控戰(zhàn)略管理信息、投資信息、財務信息、業(yè)務信息和人力資源信息等，對其他業(yè)務主要是對戰(zhàn)略信息、投資信息和財務信息的控制； ? 逐步完善信息控制渠道，并對所有下屬公司投資信息和戰(zhàn)略管理信息進行控制； ? 搭建集團的信息化平臺建設，提高信息傳遞、處理的速度和質量。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 38 — 未來投資要重點加強對預算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預算落到實處，特別是加強對房地產業(yè)務的預算、決算和考核 預算預 案編制 預算目 標制定 預算草 案編制 下達預 算目標 跟蹤 分析 決算與 考核 預算編 制階段 監(jiān)控 階段 決算 階段 ?自上而下與自下而上相結合 ?目標組成 ?發(fā)展定位 ?下屬公司分解指標與組織編制 ?集團各職能部門審核匯總 ?根據(jù)總經理辦公會要求進行修改 ?各預算單位根據(jù)未來投資意見進行修改，編制草稿 ?集團總經理辦公會通過年度預算 ?下達預算目標 ?定期預算分析制度包括月報、季報、年報 ?財務總監(jiān)或集團預算管理委員會及時反饋 ?集團總經理辦公會通過年度決算 ?組織進行經營者業(yè)績評估與考核工作 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 39 — 基于未來投資現(xiàn)狀，目前全面預算管理應側重于對資金預算的管理 費用預算 專項預算 收入預算 成本預算 收入預算 資金回籠預算 直接人工預算 材料費預算 管理費用預算 財務費用預算 固定資產預算 ?? 投融資預算 對外投資預算 對外融資預算 未來投資年度預算 資金預算 資產負債預算 損益預算 其他直接費預算 ?? √ 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 40 — 年度預算質詢會議順利舉行，是預算制訂和執(zhí)行的重要保證 會議目的 對下屬公司的年度經營計劃和財務預算進行質詢，提出修改意見，以確保經營目標的切實可行和盡量保證集團整體目標實現(xiàn) 參加人員 總經理、財務總監(jiān)、各部門負責人、下屬公司經營負責人、下屬公司財務負責人 時間 十月底，一天到兩天 會議議程 ?總經理介紹集團總體財務目標期望 ?財務總監(jiān)介紹集團總體財務目標并向各單位初步分解 ?財務總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ?各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向 ?財務總監(jiān)總結發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 ?總經理宣布閉會 會議規(guī)則 ?各單位的呈報圖表采用標準格式 ?質詢及對質詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為基礎 ?質詢對事，不針對人 ?與會人員對各單位計劃有質詢權，總經理對修正要求有終決權 需提前準備的材料 ?財務總監(jiān)提前 4周下達會議議程及規(guī)則和材料要求 ?財務總監(jiān)提前 34周下達集團總體財務目標期望值 ?各單位提前 1周準備好經營 /預算計劃 會后后續(xù)活動 ?財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各單位計劃修改的要求和時間表 ?未