【正文】 司規(guī)模 濟南、太原項目均屬較大規(guī)模。但項目經(jīng)理部在權限內(nèi)有一定的決策權。 子公司核心能力： 專業(yè)能力強弱 管理能力強弱 下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 適用范圍： 下屬公司距離近、規(guī)模小，人員能力弱 。 二 、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。 ：代表關鍵里程碑 ：代表某個階段的主導的專業(yè)任務 ， 即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件 ?？偛肯鄬瘷?。 21 目錄 1. 常見管理問題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟 5. 標桿企業(yè)的管控特點及案例分享 22 萬科集團 —— 萬科總部組織架構介紹 審計監(jiān)察部投資與營銷管理部工程管理部總裁辦公室人力資源部萬 科 總 部萬創(chuàng)設計管理中心財務與資金管理部客戶關系管理部企業(yè)公民辦公室共享服務與外包服務中心稅務管理部法務部采購管理部建筑研究中心流程與信息管理部物業(yè)事業(yè)本部成本管理部董事會辦公室品牌管理部【 最新變動 】 ?工程采購與成本管理部更名為工程管理部。 ? 這種模式相對強矩陣而言，對項目經(jīng)理的要求較低。 地理位置 異地開發(fā)。投資發(fā)展中心核心職能：? 項目拓展；? 兼并收購管理；? 直接融資管理；? 資產(chǎn)經(jīng)營管理。41 項目公司管理定位與核心職能 在戰(zhàn)略管控＋關鍵價值鏈監(jiān)控模式下，項目單位作為業(yè)務實施責任主體，定位為利潤中心。 子公司核心能力 合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強 39 海爾地產(chǎn)管控模式 操作管控不相關產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略備注價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務管控選擇因素 操作管控不相關產(chǎn)業(yè)相關產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段專業(yè)、管理能力強專業(yè)、管理能力弱多項目大規(guī)模小項目小規(guī)模區(qū)域內(nèi)區(qū)域外專業(yè) 、多樣化穩(wěn)健、 快速規(guī)模產(chǎn)業(yè)相關性組織發(fā)展階段合作方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)子公司核心能力項目規(guī)模地域位置組織戰(zhàn)略價值鏈管控戰(zhàn)略管控財務管控選擇因素綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項目規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜 采用的管控模式為 ：戰(zhàn)略實施型＝戰(zhàn)略管控＋關鍵價值鏈監(jiān)控模式。項目的風險也較小、易于復制，也易于職能部門的專業(yè)化能力提升。原風險管理部的內(nèi)控職能并入財務與資金管理部。 快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。 項目論證階段 項目策劃階段 設計管理階段 項目立項 主體結構開工 開盤銷售 入伙 竣工 銷售管理階段 入伙管理階段 拓展 營銷 設計 工程 組織項目論證 項目取得 初步產(chǎn)品定位 規(guī)劃要點 /規(guī)劃草案 項目定位 概念規(guī)劃設計 項目營銷總案 、 項目推廣方案策劃 、 銷售前準備（ 含前期客戶積累 ） 方案設計 擴初設計 施工圖設計 設計配合、 采購策劃、總包監(jiān)理招標、 地質(zhì)勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工 主體結構施工至具備預售條件 工程施工至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合 、 銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 成本 前期成本估算 測算 設計階段成本控制及測算 、 形成控制性目標成本 、 確定合約框架 動態(tài)成本管理 、 工程實施階段的成本管理 結算 產(chǎn)品交付管理 入伙事務管理 客服 財務 用地規(guī)劃許可證 、 國有土地使用證 規(guī)劃許可證 、 開工許可證 （ 基礎提前施工報建 ） 辦理房地產(chǎn)預售許可證 產(chǎn)權初始登記 投資 評估 工程施工配合 物業(yè)方案策劃、設計配合、物業(yè)公司選聘 銷售配合 項目取得 工程管理階段 后評估 投資估算 資金籌劃 資金營運 工程條件評估 景觀 、 精裝專項設計 、 部品策劃 項目策劃會 方案評審會 采購階段 房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型（ 7階段、 7專業(yè)、 53個關鍵活動 /節(jié)點） 13 房地產(chǎn)開發(fā)的基本模型所體現(xiàn)的思想 全專業(yè) — 房地產(chǎn)開發(fā)的兩個 7 （橫向 7階段，縱向 7專業(yè)） 全配合 — 房地產(chǎn)開發(fā)與內(nèi)外部協(xié)同 全過程 — 房地產(chǎn)開發(fā)與專業(yè)的 全過程管理 14 四種管控模式的介紹 ? 通常集團對下屬公司的控制方式按管控對象、集分權程度和業(yè)務的相關性，可以分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 卓越期 發(fā)展階段 手工作坊 粗放式 規(guī)范化 精細化 精益化 沒有體系 建立管理體系 完善管理體系 優(yōu)化管理體系 低成本高效率管理，實現(xiàn)管理高效性 基于目標和可衡量的管理實現(xiàn)管理有效性 按照流程管理實現(xiàn)管理的一致性，有序運作 按照經(jīng)驗和感覺管理，無序運作 6 標桿企業(yè)成功的啟發(fā) —— 核心優(yōu)勢 萬科 中海 龍湖 價值鏈 客戶細分 產(chǎn)品創(chuàng)新 — 前端 專業(yè)管控能力 （工程 /成本） — 中端 定位、研發(fā)、 服務 — 前端、后端 管理 系統(tǒng)化 標準化 過程管理 精細化 精細化 過程管理 板塊化 精準化 復制 文化 有效協(xié)同 開放透明 高效執(zhí)行 結果導向 簡單直接 高效執(zhí)行 7 標桿企業(yè)持續(xù)成功的因素 1. 理念：聚焦客戶 2. 產(chǎn)品：卓越的產(chǎn)品（服務） 3. 管理：精細化的運營管控體系 4. 資源：卓越的人（團隊） 5. 文化：有效執(zhí)行力 團隊高于個人 系統(tǒng)高于經(jīng)驗 激勵高于良知 8 目錄 1. 常見管理問題及組織管理金字塔 2. 組織管控模式及 3P 3. 標桿企業(yè)組織管控模式介紹與啟示 4. 組織管控設計的原則、管控方法及管控設計步驟 5. 標桿企業(yè)的管控特點及案例分享 9 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常見問題 企業(yè)的困惑 ? 集團總部：一抓就慢、一放就亂 ? 下屬公司：責權利不對等（ 80%的房地產(chǎn)企業(yè)） ? 集團和下屬公司如何定位？ ? 集團與下屬公司如何設計權責邊界？ ? 如何對下屬公司進行有效管控？ 10 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 制度 組織管控 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結構 組織定位 權責劃分 組織結構 部門設置 崗位設置 ? 組織管控是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持，實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)。 適用范圍： 下屬公司距離遠、形成一定的技術能力 。 地理位置： 區(qū)域內(nèi) /區(qū)域外 項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。 規(guī)劃設計部 工程管理部 市場營銷部 04年產(chǎn)品線 創(chuàng)新研究部 產(chǎn)品品類部 項目管理部 05產(chǎn)品線 建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 產(chǎn)品品類部 06年產(chǎn)品線 采購部 工程采購部 建筑研究中心 產(chǎn)品管理部 08年產(chǎn)品線 工程采購部 演變過程： 部門設置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構與管控特點 24 區(qū)域公司作為專業(yè)管理與運營管理的主體，進行項目監(jiān)控 部門設置特點 項目管理模式 優(yōu)劣勢分析與借鑒 總部架構與管控特點 區(qū)域公司總經(jīng)理 項目與產(chǎn)品管理部 運營管理部 綜合管理部 品質(zhì)管理 成本管理 設計管理 市場管理 12人 4人 3人 項目節(jié)點計劃管理 營銷監(jiān)控 經(jīng)營計劃管理 資金計劃平衡 人事管理 流程管理咨詢 ?萬科區(qū)域公司與總部在管理線條上基本保持一致 ?區(qū)域本部管理重點在于產(chǎn)品線，包括產(chǎn)品定位研究、設計管理與工程品質(zhì)管理（與總部相一致，工程與采購管理職能統(tǒng)歸于品質(zhì)管理部，管理重點在于標準的制定、資源整合與專業(yè)支持） 2023年 2023年 ?萬科的區(qū)域本部目前職能越來越弱，深圳區(qū)域本部從最初的 8個部門發(fā)展成為如今 3個部門；集團管控模式有從三級管理向二級管理過渡趨勢 ?主要承擔專業(yè)技術支持及服務職能，區(qū)域公司層面基本沒有決策權 ?目前很多房地產(chǎn)公司都不做區(qū)域?qū)蛹?，目的是為提高提高集團和項目決策效率 管理線 產(chǎn)品線 運營線 25 城市公司是項目管理的主體 董 事 長 總 經(jīng) 理 財 務 總 監(jiān) 營 銷 總 監(jiān) 設 計 總 監(jiān) 副 總 經(jīng) 理 副 總 經(jīng) 理 助 理 總 經(jīng) 理成本管理部 客戶關系中心 工程管理部 項目發(fā)展部 財務管理部 營銷策劃部 設計管理部 總經(jīng)理辦公室 物業(yè)公司總經(jīng)理 人力資源部