【正文】 設(shè)計管理 ?地產(chǎn)公司采購招標計劃報集團審批； ?實施過程中一定金額以上設(shè)備材料采購方案需要報集團審批。 10% 50% 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 48 — 應健全對下屬公司經(jīng)營層的激勵機制，采取短期激勵與長期激勵相結(jié)合的方式，充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，發(fā)揮績效管理作用 以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵 短期激勵 長期激勵 股權(quán)激勵 對下屬公司經(jīng)營層可每年考核一次，并兌現(xiàn)獎懲方案，考核與獎懲結(jié)果在人力資源部備案 ?時機成熟時可考慮股權(quán)等長期激勵方式 薪酬激勵 員工獎勵 經(jīng)營層獎勵 ?員工工資總額控制 ?下屬公司經(jīng)營者實行年薪制，確定基本年薪 ?按照公司業(yè)績指標（目標責任書）考核結(jié)果確定實際年薪總額 ?保持不同職級的合理差距 說明 ? 從未來投資整體戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，確定下屬公司的業(yè)績目標和獎懲標準，并以此作為業(yè)績管理的基礎(chǔ)； ? 完善的激勵機制，可以引導下屬公司經(jīng)營層把精力放在對公司價值貢獻最大的經(jīng)營管理任務上，確保完成未來投資對各業(yè)務的經(jīng)營要求； ? 以 《 目標責任書 》 的方式進行任務下達，體現(xiàn)承諾的嚴肅性； ? 與激勵機制相對應，應建立約束機制，對業(yè)績考核成績不過關(guān)，能力不足以勝任工作的經(jīng)營層及時發(fā)現(xiàn)，提醒，并進行調(diào)職或淘汰。 目的： ? 召集未來投資相關(guān)部門及下屬公司共同總結(jié)和回顧目前經(jīng)營目標完成情況，提出相應改進措施； ? 領(lǐng)導層聽取目標的完成情況，提供相應的指導； ? 加強協(xié)調(diào)與合作，及早發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的問題并及時解決。 ?近期以未來長郡單項目開發(fā)為主，兼顧松雅湖項目前期定位，逐步開展未來長郡學校工作； ?中期發(fā)展成為多項目跨有限區(qū)域的地產(chǎn)企業(yè)； ?遠期成為長株潭知名房地產(chǎn)企業(yè)。 ? 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務重要環(huán)節(jié)公司能力還有待提升； ? 教育產(chǎn)業(yè)、基金會、會所作為新興潛力業(yè)務，公司缺少運作經(jīng)驗。 ? 加強對項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控； ? 針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善成本控制體系； ? 加強公司的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制； ? 建立規(guī)范化、全面化、標準化的制度流程體系，確保公司工作順利開展。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 30 — 未來投資需要通過對年度經(jīng)營計劃管理不同環(huán)節(jié)進行適度管控，實現(xiàn)對下屬公司的有效管理 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團公司 100% 50% 90% 一、計劃前準備 （編制計劃大綱） 二、計劃編制 三、計劃執(zhí)行 四、計劃反饋、分析和控制 10% 指導原則 ? 合理的計劃取決于準確的市場預測、對上年實際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其目標體系為依據(jù)； ? 計劃編制大綱是計劃編制的綱領(lǐng)性、指導性文件； ? 計劃的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標準的格式，使集團內(nèi)協(xié)調(diào)一致； ? 計劃執(zhí)行過程中應將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合； ? 根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整，實行滾動計劃。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 42 — 資金使用過程中，要完善資金使用計劃編制，加強對資金使用的有效控制，并嚴格按照資金支出流程執(zhí)行 ?下屬公司制定收入預算與資金支出預算，編制月度預算 ?下屬公司根據(jù)每月資金需求，向上報資金使用計劃，審批后備案 ?財務部作資金支出計劃，并安排資金 ?資金使用計劃中明確審批權(quán)限，權(quán)限一定范圍內(nèi)由下屬公司支配，一定范圍外由集團審批；權(quán)限外，需要由集團審核審批 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 預算控制 資金使用計劃審批 資金支出審批 下屬公司 總經(jīng)理 /董事長 財務部 財務總監(jiān) 計劃內(nèi)資金審批 計劃外資金審批 是否自行支付范圍內(nèi) 2 否 是 財務部門制定資金支出安排 1 支付資金 5 審批 3 是 XX金額以下 否 審批 4 是 否 入賬備案 6 XX金額以上 財務部門制定資金支出安排 1 審核 2 是 否 審批 3 是 否 入賬備案 5 支付資金 4 月度資金支出審批流程 資金使用計劃 — 43 — 在財務人員的管理上，對設(shè)有財務職能部門的下屬公司，未來投資可采取委派財務主管人員的做法，實現(xiàn)對下屬公司的財務監(jiān)督管理 未來投資 向 下屬公司 委派財務主管人員，代表未來投資對二級機構(gòu)行使財務管理職能，三級機構(gòu)暫不設(shè)財務部門 非委派財務人員管理 ? 非委派財務人員（財務部門人員、非委派至下屬公司的財務人員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在下屬公司； ? 非委派財務人員須定期向本公司主管領(lǐng)導報告，擁有獨立業(yè)務權(quán)利。 ?短時間內(nèi)要求專家對項目迅速了解和掌握基本情況； ?聽證、論證時間周期難以控制； ?專家配置要求高，短期內(nèi)難以形成工作默契。 招標文件目標成本審批 ? 目的：對招標文件、招標方案、招標入圍供應商；各階段目標成本重點過程進行控制； ? 時間點：施工圖設(shè)計完成后（施工預算完成）一周內(nèi)左右； ? 集團牽頭部門：財務部； ? 集團參與部門：集團高層、財務部、合約部； ? 成果標準：招標文件、目標成本。 相關(guān)部門負責相關(guān)風險的監(jiān)控和管理，參與風險管理小組安排的工作。選擇哪一種劃撥方式必須結(jié)合企業(yè)的實際情況而定。 ? 目的 化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算，作為集團高層領(lǐng)導和下屬公司領(lǐng)導之間的“管理合同”。 ?專業(yè)能力強選擇戰(zhàn)略管控，能力弱選擇操作管控；管理能力強選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。 管理風險 — 8 — 為了實現(xiàn)未來投資成功轉(zhuǎn)型，北大縱橫按照以下邏輯關(guān)系開展集團管控體系方案設(shè)計工作，確保各項措施得到有效落實 管理體系 的主要問題 戰(zhàn)略對組織體系的要求 集團的戰(zhàn)略梳理 集團的管理現(xiàn)狀 組織結(jié)構(gòu)方案 部門職能 描述 細化設(shè)計 集團管控模式選擇與集團定位 細化設(shè)計 管控手段和措施 制度和 管理流程 明確各部門在管理流程中的職責 — 9 — 導讀 ? 管控模式設(shè)計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 — 10 — 有效的管控模式是一個 以戰(zhàn)略為導向、以組織系統(tǒng)為靜態(tài)框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng) 組織 系統(tǒng) 管控模式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計 部門設(shè)置 崗位編制 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 系統(tǒng) 制度 — 11 — 管控模式選擇通常需要綜合考慮三方面六大因素內(nèi)容 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強弱 ?管理能力強弱 項目規(guī)模 ?多項目大規(guī)模 ?小項目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 ?不相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品 組織戰(zhàn)略 能力 － 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 － 地域位置 － 子公司項目規(guī)模 － 組織發(fā)展階段 － 子公司核心能力 — 12 — 在確定未來投資管控模式時，需要通過對 影響管控模式選擇的六大因素進行全面論證 管控模式選擇 組織戰(zhàn)略 ?專業(yè)、多樣化 ?穩(wěn)健、快速規(guī)模 子公司核心能力 ?專業(yè)能力強弱 ?管理能力強弱 項目規(guī)模 ?多項目大規(guī)模 ?小項目小規(guī)模 地域位置 ?區(qū)域內(nèi) ?區(qū)域外 組織發(fā)展階段 ?創(chuàng)業(yè)階段 ?成長階段 ?成熟階段 產(chǎn)業(yè)相關(guān)性 ?不相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?相關(guān)產(chǎn)業(yè) ?單一產(chǎn)業(yè) ?專業(yè)化戰(zhàn)略選擇價值鏈管控型，多樣化多選戰(zhàn)略管控型；快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。 未來投資 審計監(jiān)察部 湖南嘉基地產(chǎn) 長沙晶鑫地產(chǎn) 未來會所 康橋長郡項目部 松雅湖項目部 未來長郡學校 未來長郡基金會 未來置業(yè) 財務部 項目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設(shè)計管理部 采購部 營銷管理部 綜合管理部 戰(zhàn)略型管控 +價值鏈型管控 操作型管控 財務部 人力資源部 行政部 副總 副總 副總 副總 其他項目部 戰(zhàn)略運營部 — 22 — 長遠看，未來投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團，逐步向投資型管控模式轉(zhuǎn)變 未來，隨著各業(yè)務板塊的發(fā)展，也相應集團化管理 未來教育集團 X公司 X公司 X公司 X公司 未來投資集團 X公司 X公司 X公司 X公司 X公司 未來 XX集團 未來置業(yè)集團 未來，未來置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項目的地產(chǎn)集團 矩陣式項目架構(gòu) 集團化組織結(jié)構(gòu) 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項 目 部 1 項 目 部 3 項 目 部 2 ? ? 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 未 來 置 業(yè) 未 來 置 業(yè)職 能 部 門行 政 部職 能 部 門財 務 部職 能 部 門人 力 資源 部職 能 部 門區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司物 業(yè) 分公 司物 流 分公 司商 業(yè) 地 產(chǎn)子 公 司工 程 部綜 合管 理 部項 目發(fā) 展 部設(shè) 計 部財 務 部營 銷管 理 部預 算 部?規(guī)范治理結(jié)構(gòu) ?規(guī)范股權(quán)關(guān)系 — 23 — 導讀 ? 管控模式設(shè)計綜述 ? 未來公司管控模式選擇 ? 未來公司管控實施措施 ? 集團對各業(yè)務板塊職能管控措施 ? 集團對未來置業(yè)價值鏈管控措施 ? 未來置業(yè)對項目部管控措施 — 24 — 基于未來投資管控模式及定位，未來投資對房地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)等各業(yè)務板塊的職能管控措施應集中于四方面 ?戰(zhàn)略型管控模式，其管控的重點體現(xiàn)在職能管理方面； ?就職能管控而言，未來投資作為戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、財務監(jiān)控中心和資源管理中心，對下屬公司需要在戰(zhàn)略、財務、人力資源、風險四個方面進行管控。 風險管控 人力管控 財務管控 戰(zhàn)略管控 — 33 — 要重點加強對房地產(chǎn)業(yè)務的計劃管理，在未來置業(yè)年度經(jīng)營計劃的制定、實施監(jiān)控和調(diào)整過程中，關(guān)注其項目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點、進度計劃完成情況 ? 未來投資作為集團總部，面向房地產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、基金會等各業(yè)務板塊進行總體計劃管理，同時，各業(yè)務板塊經(jīng)營負責人對其所屬公司的年度經(jīng)營計劃負責； ? 由于房地產(chǎn)業(yè)務具有總體計劃性強、項目周期長的特點，集團不僅要對地產(chǎn)項目的投資可行性進行審議、對項目的品牌宣傳方案進行審議等，還要掌握地產(chǎn)項目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點進度計劃完成情況； ? 中長期來看，根據(jù)集團的發(fā)展思路和未來置業(yè)的發(fā)展壯大情況，集團可以考慮是逐步弱化涉及細節(jié)控制，重點控制對未來置業(yè)的整體計劃管理。審計組直接對集團總經(jīng)理負責，接受總經(jīng)理的指令； ? 審計不但進行事后調(diào)查，還應發(fā)揮風險控制與防范功能，需在做出審計結(jié)論的同時提出改進工作建議； ? 未來投資應建立標準化、程序化的審計流程，并建立審計建議落實情況匯報機制； ? 審計監(jiān)察部需要通過引進和培訓工作增強審計隊伍的經(jīng)驗、素質(zhì)；同時建立明確的審計人員考核方法和指標，確保審計的真實有效。 營銷策劃管理 ?地產(chǎn)公司編制房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈各環(huán)節(jié)的目標成本； ?目標成本報集團審批； ?項目決算集團財務部審批。 三大職能 戰(zhàn)略規(guī)劃建議 投資及經(jīng)營建議 技術(shù)決策建議 — 60 — 未來投資對地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制方式清晰明確 關(guān)鍵價值鏈控制方式 ?地產(chǎn)公司專業(yè)人員負責組織項目前期論證； ?集團