【正文】 季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng) ? 制定員工激勵(lì)方案 ? 支持對(duì)員工的培訓(xùn) 工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 ? 高層及中層經(jīng)理、人事部 ? 高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程 ? KPI評(píng)分流程 ? 各級(jí)人員、人事部、信息中心 ? 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇 各職位的 KPI考評(píng)指標(biāo) – 對(duì)公司價(jià)值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 – 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 制定激勵(lì)與培訓(xùn)方案 考核過程 65 為了通過 KPI考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具 ?以年收入為薪酬規(guī)劃對(duì)象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動(dòng)工資的方式發(fā)放 ?浮動(dòng)工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù) KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 ?業(yè)績?cè)u(píng)估應(yīng)當(dāng)是以定量的評(píng)估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化 績效評(píng)估結(jié)果決定浮動(dòng)收入 舉例 固定工資 浮動(dòng)工資 特殊獎(jiǎng)勵(lì) 薪資總額 福利津貼 績效評(píng)估 66 為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) ? 通過對(duì)數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評(píng)估時(shí)給出可靠的數(shù)值 ? 所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致 KPI考核指標(biāo)評(píng)分 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評(píng)分 數(shù)據(jù)分類 67 為保障及時(shí)有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 成本費(fèi)用 工作進(jìn)度 計(jì)劃完成 收入 /收益 訂單完成進(jìn)度 市場開發(fā)進(jìn)度 投資預(yù)算 回款 財(cái)務(wù)核算 舉 例 原始資料分析 形成業(yè)績考核流 程中的可控點(diǎn) 68 高度重視 大力推動(dòng) 中層管理者 / 被考評(píng)部門 充 分 溝 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高層管理者 中層管理者 / 被考評(píng)部門 中層管理者 / 被考評(píng)部門 … … 績 效 管 順 理 體 系 利 實(shí) 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實(shí)實(shí)施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實(shí)施的必要條件 69 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃及實(shí)施監(jiān)控 ?績效考評(píng)和激勵(lì)體系（ KPI） ? KPI考評(píng)體系總體介紹 ? KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 ? KPI考評(píng)體系的一般程序 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 70 KPI考評(píng)體系通過將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對(duì)各部門進(jìn)行有效管理，從而實(shí)現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化 ? 對(duì)公司價(jià)值 /利潤的影響程度大 ? 指標(biāo)計(jì)算可操作 ? 該職位對(duì)指標(biāo)基本可控 ? 為了明確指標(biāo)重點(diǎn)，個(gè)數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層 決策支持層 決策執(zhí)行層 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征 71 ? KPI考評(píng)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)： 1分 2分 3分 4分 5分 ? 完成目標(biāo)達(dá)到 100％，則評(píng)分得分為 4分 ? 以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 ? 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值 ? 實(shí)行 180度考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門對(duì)部門） ? 以“看得見、摸得著、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則 ? KPI考評(píng)指標(biāo)是對(duì)公司、部門（事業(yè)部）價(jià)值 /利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為 35個(gè)，最多不超過 6個(gè) ? KPI考評(píng)指標(biāo)是可操作的 ? KPI考評(píng)指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的 ? KPI考評(píng)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí) /能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控 KPI考評(píng)指標(biāo)的確定原則 ? 保障公司利益為先 ? 保證對(duì)員工客觀、公正的評(píng)價(jià) 指標(biāo)選擇 評(píng)分原則 總體前提 72 目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)把握的要點(diǎn) 個(gè)人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。 這些操作型功能更具前沿性 操作導(dǎo)向模式下，集團(tuán)公司直接控制集團(tuán)各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 舉例 16 三種導(dǎo)向都是典型模式。促使員工以全局的觀念來思考問題 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng) 指標(biāo)的執(zhí)行情況對(duì)于被考核人來說應(yīng)該可控制。x有限公司 改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價(jià)值 —— 集團(tuán)管控模式的一般介紹 1 報(bào)告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 2 控股集團(tuán)公司的組織形式所固有的價(jià)值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本運(yùn)作的方式向集團(tuán)模式發(fā)展 控股公司 價(jià)值 統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略 各下屬企業(yè)圍繞集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動(dòng)，提高內(nèi)部協(xié)同性，應(yīng)對(duì)強(qiáng)大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式 ，以少量核心資本操縱大量可用資本， 促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導(dǎo)作用 集約化的經(jīng)營 通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)等獲取企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，降低成本，提高產(chǎn)出 3 通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強(qiáng)整體競爭力 各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 ? 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復(fù)建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨(dú)應(yīng)對(duì)外部競爭 ? 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間 互通有無、互相協(xié)作、進(jìn)退合拍，形成強(qiáng)大合力共同應(yīng)對(duì)外部競爭 ? 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的大型集團(tuán)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅(jiān)作用 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 服務(wù) 4 擁有眾多的下屬企業(yè)，集團(tuán)公司可以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)為集團(tuán)整體提供增值 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行資金分配 構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對(duì)手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機(jī)會(huì) 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn) 通過人才流動(dòng)、共享方式利用稀缺的高級(jí)人才、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務(wù)共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn) 資金協(xié)同 業(yè)務(wù)協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產(chǎn)協(xié)同 5 通過多級(jí)控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強(qiáng)企業(yè)影響力 二級(jí)下屬企業(yè) 三級(jí)下屬企業(yè) 一級(jí)下屬企業(yè) 控股公司 可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股公司本部資產(chǎn)的比例 控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51% ?現(xiàn)在按照國資委的有關(guān)規(guī)定，控股公司最多不能超過三級(jí) 6 集團(tuán)化企業(yè)，對(duì)戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力、組織形式、人才機(jī)制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求 多元化控股公司 單一業(yè)務(wù)公司 提高戰(zhàn)略管理能力 改善組織形式 改善人才機(jī)制 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化 成長的需要 投資管理能力 多業(yè)務(wù)的管理能力 業(yè)務(wù)組合管理能力 7 建立集團(tuán)管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團(tuán)整體的發(fā)展 明確戰(zhàn)略 整合資源 實(shí)現(xiàn)騰飛 8 集團(tuán)價(jià)值最大化 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)中的定位 設(shè)置管控部門 設(shè)計(jì)管控流程 傳播集團(tuán)文化 影響 BU的 “ 力場 ” 集團(tuán)管控模式 戰(zhàn)略 營銷 運(yùn)營 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略 營銷 運(yùn)營 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略營銷運(yùn)營財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 營銷 運(yùn)營 財(cái)務(wù) 通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營運(yùn)作等方面的內(nèi)容 9 根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性， 集團(tuán)公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 獨(dú)立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 集團(tuán)總部角色 例子 投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù) ?中信泰富 ?美國 ITT ?美國 KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯(lián)合航空集團(tuán) ?寶潔 ?上汽集團(tuán) 管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 操作導(dǎo)向型 管控模式 10 類型 目標(biāo) ?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ?紅利 / 資金回收 ?單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 ?財(cái)務(wù) ?法律 ?集團(tuán)財(cái)務(wù) ?參股管理 ?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ?協(xié)調(diào)的管理 ?界面管理 ?經(jīng)營者隊(duì)伍管理 ?財(cái)務(wù) ?集團(tuán)控制 ?戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制 ?管理者資源發(fā)展 總部各部門 ?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 ?操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ?市場份額增長 ?中央財(cái)務(wù) ?中央采購 ?中央市場營銷 /銷售 ?科研中心 ?銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ?集團(tuán)服務(wù) 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同 11 對(duì)控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管控模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計(jì)劃與 財(cái)務(wù)控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計(jì)劃 ?提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金 ?確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金 ?確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng) 資本運(yùn)營 ?以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 12 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) ? 資源配置財(cái)務(wù)管理 ? 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報(bào)告制度 ? 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制 ? 參股計(jì)劃 / M+A項(xiàng)目 ? 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計(jì)劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時(shí)設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 操作 導(dǎo)向 100— 120人 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 中央功能 中央部門人員 集團(tuán)控股管控模式的導(dǎo)向不同，導(dǎo)致了集團(tuán)總部功能定位和人員規(guī)模的不同 13 財(cái)務(wù)導(dǎo)