【正文】 崗位 ? 應(yīng)當(dāng)基本等于核算中心的概念 下屬業(yè)務(wù)單元決策層 業(yè)務(wù)單元 作業(yè) 單元 D 職能 部門 A 職能 部門 B 職能 部門 C 作業(yè) 單元 E 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 高層預(yù)算目標(biāo) 成本中心 費(fèi)用中心 利潤(rùn)中心 業(yè)務(wù)目標(biāo) 低層預(yù)算目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 低層預(yù)算目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 低層預(yù)算目標(biāo) 投資中心 作為責(zé)任中心，公司總部和下屬業(yè)務(wù)單元應(yīng)有十分明確的、由其控制的行動(dòng)范圍 52 通過(guò)明確責(zé)任中心的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，將預(yù)算指標(biāo)與考核相結(jié)合才能真正有效的將責(zé)任落實(shí)、保障公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 部門預(yù)算 ?業(yè)務(wù)部門 ?收入預(yù)算 ?費(fèi)用預(yù)算 ?利潤(rùn)預(yù)算 ?資金預(yù)算 ?管理部門 ?費(fèi)用預(yù)算 ?資金預(yù)算 ?部門財(cái)務(wù)類 KPI 績(jī)效管理報(bào)告體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃 ?年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 ?公司預(yù)算 ?公司 KPI 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃 ?年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 ?銷售預(yù)測(cè) ?銷售計(jì)劃 ?部門非財(cái)務(wù)類 KPI 個(gè)人績(jī)效考核 ?考核頻率 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 ?預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?公司 ?部門 績(jī)效管理溝通 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 反饋 修正 執(zhí)行 53 根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列 再根據(jù)其崗位職責(zé)的重要性，其工作年限、工作績(jī)效等因素確定其薪級(jí) ?確定工資水平 ?確定固定和浮動(dòng)月薪 確定序列職級(jí) 序列：技術(shù) 職級(jí)： 工程師第六級(jí) /E6 年收入： 40500元 浮動(dòng)比例： 20％ 月收入： 3375元 固定月薪： 2700元 工程師 技術(shù)員 段差 300元 確定薪級(jí)和浮動(dòng)比例 技術(shù)序列 段差 200元 段差 150元 資深工程師 S E 1 84,000 7,000資深工程師 S E 2 79,500 6,625S E 3 75,000 6,250S E 4 70,500 5,875S E 5 66,000 5,500S E 6 61,500 5,125S E 7 57,000 4,750薪級(jí)小計(jì) 8 級(jí) S E 8 52,500 4,375E1 55,500 4,625工程師 E2 52,500 4,375E3 49,500 4,125E4 46,500 3,875E5 43,500 3,625E6 40,500 3,375E7 37,500 3,125薪級(jí)小計(jì) 8 級(jí) E8 34,500 2,875J E 1 38,250 3,188技術(shù)員 J E 2 36,000 3,000J E 3 33,750 2,813J E 4 31,500 2,625J E 5 29,250 2,438J E 6 27,000 2,250J E 7 24,750 2,063薪級(jí)小計(jì) 8 級(jí) J E 8 22,500 1,875年收入 月收入職務(wù)等級(jí) 職級(jí)職級(jí) 確定薪資水平和結(jié)構(gòu) 浮動(dòng)比例： 20％ / 示意 / … 并建立合理的人力資源薪酬體系 54 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及實(shí)施監(jiān)控 ?績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)體系 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 55 業(yè)績(jī)管理體系分為公司績(jī)效管理和員工績(jī)效管理兩個(gè)層面 業(yè)績(jī)管理體系的最終目標(biāo) – 實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略！ － 績(jī)效管理體系的結(jié)構(gòu)圖 － 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)結(jié)果 人員業(yè)績(jī)管理流程 信息管理和匯報(bào) 公司業(yè)績(jī)管理流程 衡量指標(biāo) /業(yè)績(jī)目標(biāo) – 建立以業(yè)績(jī)?yōu)榕Ψ较虻奈幕? – 注重發(fā)展各層面的業(yè)績(jī)結(jié)果 – 創(chuàng)造員工個(gè)人目標(biāo)和戰(zhàn)略相結(jié)合的環(huán)境 – 規(guī)劃和預(yù)算 – 及時(shí)監(jiān)控 – 展開改善行動(dòng) 行動(dòng)計(jì)劃 /工作行為 企業(yè)績(jī)效管理模塊(EPM) 員工績(jī)效管理模塊(Performance) 56 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路 公司戰(zhàn)略 ?資源型貿(mào)易戰(zhàn)略 ?板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) ? 短期目標(biāo) ? 長(zhǎng)期目標(biāo) 確認(rèn)績(jī)效障礙 ? 人員 ? 資金 ? 流程 克服績(jī)效障礙 ? 人員 ? 資金 ? 流程 監(jiān)控與評(píng)估 ? 平衡考績(jī)表 ? 例外部分 ? 行動(dòng)計(jì)劃 獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo) ? 表現(xiàn) ? 表?yè)P(yáng) ? 承認(rèn) 我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？ 需要采取什么行動(dòng)？ 我們進(jìn)步了多少？ 什么是我們的障礙？ 我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？ 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算 ?財(cái)務(wù)指標(biāo) ?非財(cái)務(wù)指標(biāo) ?職能計(jì)劃 ，完成公司年度預(yù)算（財(cái)務(wù)目標(biāo) / 非財(cái)務(wù)目標(biāo)） ，明確個(gè)人崗位責(zé)、權(quán)、利，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 、反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，及時(shí)指導(dǎo)幫助 ，實(shí)現(xiàn)考評(píng)規(guī)范化，達(dá)到公平 /公開的激勵(lì) ，實(shí)現(xiàn)良性晉升 / 淘汰機(jī)制 57 平衡積分卡為我們提供了觀察企業(yè)、 度量產(chǎn)生體系結(jié)構(gòu)價(jià)值因素 的角度 ? 組織結(jié)構(gòu)在哪個(gè)方向進(jìn)行 ? ? 我們的戰(zhàn)略是什么 ? ? 我們需做好什么以實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)？ ? 如何衡量我們正在做的如何才是更好的？ 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略方針 關(guān)鍵性的成功因素 財(cái)政 客戶 內(nèi)部程序 主要執(zhí)行指示標(biāo)志 學(xué)習(xí)及增長(zhǎng) 58 提高銷售的戰(zhàn)略 “通過(guò)擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售源來(lái)提高穩(wěn)定性” 生產(chǎn)效率戰(zhàn)略 “通過(guò)把客戶轉(zhuǎn)向更加合算的流通渠道提高經(jīng)營(yíng)效率” 財(cái)務(wù)方面 增加銷售 擴(kuò)大銷售組合 提高經(jīng)營(yíng)效率 客戶方面 提高客戶對(duì)我們財(cái)務(wù)咨詢的信心 通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)提高客戶的滿意程度 運(yùn)營(yíng)方面 了解客戶 開發(fā) 新產(chǎn)品 產(chǎn)品組合 轉(zhuǎn)向適 當(dāng)渠道 作出迅 速反應(yīng) 使問(wèn)題降到最低限度 提高職員工作效率 培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能 吸收重要信息 樹立個(gè)人目標(biāo) 員工方面 某企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 BSC體系幫助企業(yè)不追求短期與目光短淺的行為，企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展才是企業(yè)的真正成功 59 BSC平衡記分卡指標(biāo)體系能夠充分考慮公司長(zhǎng)短期發(fā)展利益，但是對(duì)數(shù)據(jù)和支持體系的要求很高，所以 KPI體系更適合子公司考評(píng) 目標(biāo) 評(píng)估 客戶方面 目標(biāo) 評(píng)估 財(cái)務(wù)方面 “要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們 應(yīng)向客戶展示什么？” 目標(biāo) 評(píng)估 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) “要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們 將如何保持創(chuàng)新、 改變和提高的能力 ?” “要在財(cái)務(wù)方面取得成功， 我們應(yīng)向股東們展示 什么？” 目標(biāo) 評(píng)估 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程 “要股東和客戶滿意， 哪些業(yè)務(wù)過(guò)程我們 應(yīng)有所長(zhǎng) ?” 理想和戰(zhàn)略 績(jī)效管理工具：綜合計(jì)分卡 ?BSC平衡記分卡對(duì)數(shù)據(jù)和支持系統(tǒng)要求很高，最好能夠采用信息系統(tǒng) ?在數(shù)據(jù)和支持能力比較弱時(shí)，應(yīng)選擇 KPI體系作為考評(píng)體系 ?用平衡記分卡的角度去看待企業(yè)，從中找出幾個(gè)目前對(duì)子公司發(fā)展最關(guān)鍵的方面作為考評(píng)重點(diǎn) ?關(guān)鍵指標(biāo) KPI是有階段性和時(shí)效性的，需要重點(diǎn)控制和重點(diǎn)突破的，更符合子公司作為業(yè)務(wù)運(yùn)作中心的階段性要求 60 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及實(shí)施監(jiān)控 ?績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)體系（ KPI） ? KPI考評(píng)體系總體介紹 ? KPI考評(píng)指標(biāo)的制定和評(píng)分方法 ? KPI考評(píng)體系的一般程序 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 61 KPI 考評(píng)體系的定義和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 ? 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核 ? 反 映 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 ? 分 析 工 作 的問(wèn) 題 ? 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) ? 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) ? 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI(Key Performance Indicator)考評(píng)體系定義 ?是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng) ?能使管理層從最關(guān)鍵的指標(biāo)去把握業(yè)績(jī)的好壞，并盡可能地使考評(píng)結(jié)果定量化 ?是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提升業(yè)務(wù)水平 KPI Key Performance Indicator， 即 “ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ” 62 完整的績(jī)效管理體系，以準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，以嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，以 KPI考核結(jié)果為依據(jù)，以有效的薪資激勵(lì)體系為手段 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估量化到部門，關(guān)鍵崗位考評(píng)到個(gè)人 KPI考核體系 薪資激勵(lì)體系 計(jì)劃、預(yù)算、流程體系 權(quán)限 / 崗位職責(zé) 職務(wù)等級(jí)序列 薪資等級(jí)序列 對(duì)位 ?以年薪制為核心的薪酬體系 ?將月薪分為固定薪金和浮動(dòng)薪金兩部分（職級(jí)不同，比例不同） ?浮動(dòng)部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放 ?將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤 ?制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 ?制定公司預(yù)算大綱 ?明確組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé) ?對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排 ?工作中嚴(yán)格按照流程辦事 ?在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系 ?業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度 平衡積分卡（ BSC) 63 KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 經(jīng) 營(yíng) 計(jì) 劃 KPI 考評(píng)體系 每年或必要時(shí) 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度） 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 完成公司 經(jīng)營(yíng)預(yù)算 簽訂 業(yè)績(jī)合同 并根據(jù)目標(biāo) 評(píng)估業(yè)績(jī) 制定 財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)計(jì)劃 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)預(yù)算流程 制定 關(guān)鍵 業(yè)績(jī)指標(biāo) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程 64 KPI考評(píng)體系的三大環(huán)節(jié) ? 與 KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤計(jì)算薪酬、季度獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng) ? 制定員工激勵(lì)方案 ? 支持對(duì)員工的培訓(xùn) 工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 ? 高層及中層經(jīng)理、人事部 ? 高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程 ? KPI評(píng)分流程 ? 各級(jí)人員、人事部、信息中心 ? 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇 各職位的 KPI考評(píng)指標(biāo) – 對(duì)公司價(jià)值 /利潤(rùn)的影響程度 – 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 – 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度 制定激勵(lì)與培訓(xùn)方案 考核過(guò)程 65 為了通過(guò) KPI考評(píng)體系對(duì)各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵(lì)體制作為有效的調(diào)控工具 ?以年收入為薪酬規(guī)劃對(duì)象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動(dòng)工資的方式發(fā)放 ?浮動(dòng)工資金額與員工實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù) KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 ?業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估應(yīng)當(dāng)是以定量的評(píng)估指標(biāo)為主，作為過(guò)渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化 績(jī)效評(píng)估結(jié)果決定浮動(dòng)收入 舉例 固定工資 浮動(dòng)工資 特殊獎(jiǎng)勵(lì) 薪資總額 福利津貼 績(jī)效評(píng)估 66 為保障關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績(jī)，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) ? 通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對(duì)象的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值，并在最終評(píng)估時(shí)給出可靠的數(shù)值 ? 所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)該一致 KPI考核指標(biāo)評(píng)分 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評(píng)分 數(shù)據(jù)分類 67 為保障及時(shí)有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)來(lái)源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 成本費(fèi)用 工作進(jìn)度 計(jì)劃完成 收入 /收益 訂單完成進(jìn)度 市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)度 投資預(yù)算 回款 財(cái)務(wù)核算 舉 例 原始資料分析 形成業(yè)績(jī)考核流 程中的可控點(diǎn)