【正文】 讀 集團投資可能遇到的問題 各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對項目管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性 缺少對項目的整體生命周期進行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員 缺乏對資金進行高效運作的專業(yè)部門和機制 缺少監(jiān)督內(nèi)部財務(wù)運作的審計部門 缺少科學(xué)實施考評和獎懲的專業(yè)部門 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 為什么要討論集團管理控制問題？ 集團總部管理薄弱 子公司 “各自為政” 集團控制 死，不放權(quán) 子公司失去活力 集權(quán)與分權(quán) 一管就死、一放就活、一活就亂、一亂就收？ 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 由于上述問題的存在，集團企業(yè)必須建立完善適合自身發(fā)展的管控模式，才能確保集團戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運營的順利推進！ ?集團企業(yè)發(fā)展歷程 ?集團企業(yè)形成的動因 ?管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 ?集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點 ?集團企業(yè)組織管理模式選擇影響因素 ?華韻集團組織管理構(gòu)架 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團企業(yè)發(fā)展歷程 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團企業(yè)形成的動因 經(jīng)濟背景： ?全球化：全球經(jīng)濟一體化 ,參與全球經(jīng)濟分工 ?歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化成為企業(yè)的必然選擇 ?集團化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度 大型企業(yè) 集團成為當(dāng)今經(jīng)濟社會主要的經(jīng)濟組織形式 獲得規(guī)模效益 單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團 如：石油 電信 降低交易成本 共享關(guān)鍵資源 分散投資風(fēng)險 縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團 如：鋼鐵 汽車 橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團 如：家電 信息 非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團 如：投資控股公司 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 業(yè) 務(wù) 種 類 數(shù) 量 及 不 相 關(guān) 性 控制程度 多 集權(quán) 大 小 分權(quán) 混合組織 結(jié)構(gòu) 地區(qū)組織 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品或品牌 組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 結(jié)構(gòu) 直線職能制 結(jié)構(gòu) 子公司制 結(jié)構(gòu) 少 華韻集團 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點 ?管理高度集中，便于控制 ?職能協(xié)同效應(yīng)較強，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟和效率 ?組織的穩(wěn)定性較高 ?便于專業(yè)化管理提高效率 ?管理費用低 ?高層管理人員負擔(dān)較重 ?橫向協(xié)調(diào)困難 ?部門間壁壘影響溝通 ?不利于培養(yǎng)全面管理人才 ?適合單一業(yè)務(wù)類型或各項業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè) ?適合規(guī)模還不大的企業(yè) ?具有雙重職權(quán)關(guān)系，能保證資源得到更經(jīng)濟有效的利用 ?將靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在一起 ?適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對管理要求很高 ?速度和擴張不再是管理重點 ?能準(zhǔn)確反映客戶需求 ?對市場有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性 ?有利用最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù) ?有利培養(yǎng)全面管理人才 ?便于衡量考核事業(yè)部經(jīng)理的工作績效 ?能夠有效進行目標(biāo)管理 ?適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)的多元化企業(yè) 直線職能型 (U) 事業(yè)部型 (M) 矩陣型 (R) 子公司型（ H) 優(yōu) 點 缺 點 評 價 ? 母公司無須承擔(dān) 子公司債務(wù) 責(zé)任，相對降低 了經(jīng)營 風(fēng)險 ? 子公司有較強的 責(zé)任感和 經(jīng)營積極性 ? 母公司對子公司的 控制被 削弱，雙重納稅 ? 結(jié)構(gòu)復(fù)雜，人員變動頻繁， 管理難度較大 ? 難以實現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益 ? 員工專業(yè)化程度低。 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 二 、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級 大力發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)，積極拓展金融領(lǐng)域，穩(wěn)步推進金融業(yè)務(wù)；同時，通過參股銀行及類金融機構(gòu)等形式，積極構(gòu)建金融體系，努力增強集團資本投資發(fā)展能力，逐步形成產(chǎn)融結(jié)合、以融促產(chǎn)、平衡發(fā)展的目標(biāo)； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 二 、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級 加大集團投資管理能力的培育工作，堅持“一業(yè)為主、多元并進、統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”戰(zhàn)略思想，結(jié)合集團四大板塊發(fā)展規(guī)劃，積極探討多元化投資思路，逐步增加參股、控股投資形式，積極開展兼并收購“吃弱聯(lián)強”工作，努力培養(yǎng)資本經(jīng)營體系，實現(xiàn)由獨自投資、獨立經(jīng)營模式，向資本經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 二 、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級 加強融資體系建設(shè)，科學(xué)構(gòu)建多元化、多渠道、多層次融資管理能力，有效分配及管理融資風(fēng)險；努力實現(xiàn)以集團總體宏觀調(diào)控為主，各產(chǎn)業(yè)自成體系的融資管理道路；同時，著力構(gòu)建資本經(jīng)營體系，合理降低融資成本、增加資本經(jīng)營效益，最終形成實業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。因此集團必須在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，全面建設(shè)“動車組”式的管理機制，進一步細化、量化各層級責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)管理效率最大化，加快推動管控模式轉(zhuǎn)型升級的步伐。 二是成本與效益意識提升，效益是企業(yè)追求的目標(biāo)，成本是企業(yè)獲得競爭力的重要因素之一，在追求產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量同時，要將成本和效益意識嚴(yán)格貫徹到工作的方方面面。 四是團隊協(xié)作意識提升，只有競爭沒有協(xié)作的團隊是沒有出路和未來的團隊，必須要全面貫徹通過優(yōu)秀的團隊協(xié)作然后才能成就個人的思想意識； 團隊協(xié)作不僅是部門內(nèi)部，更包括整個集團的協(xié)作，只有通過合理分工和高效協(xié)作才能發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，最大程度的實現(xiàn)效益和目標(biāo)。危機意識會成為驅(qū)動企業(yè)不斷創(chuàng)新和變革的引擎，這樣才能在風(fēng)險來臨時，掌握主動，最大程度的規(guī)避和抵御風(fēng)險。通過標(biāo)準(zhǔn)化提升企業(yè)管理效能。 二是考核監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化：包括考核體系標(biāo)準(zhǔn)化；考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化；檢查監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化。 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實現(xiàn)“十大能力提升” 二 、管理效能的提升 四是人事管理標(biāo)準(zhǔn)化：包括人事招聘標(biāo)準(zhǔn)化；人員異動標(biāo)準(zhǔn)化；薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)化；職位體系標(biāo)準(zhǔn)化。 六是營銷標(biāo)準(zhǔn)化：包括業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，推廣標(biāo)準(zhǔn)化，物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。 二是規(guī)范投資項目論證的“八步驟”，即：項目信息收集和篩選、編寫項目可行性報告、產(chǎn)業(yè)中心項目初審、集團項目評審、修改補充可行報告、集團評審決策、集團投資部下達執(zhí)行計劃、項目管理執(zhí)行結(jié)果評價；對于重大投資項目，在上會決策前，應(yīng)組織專業(yè)單位進行風(fēng)險評