【正文】 項目策劃聽證 ? 目的：確定地產(chǎn)公司擬投資地產(chǎn)項目的可行性、嚴(yán)肅性，保證集團(tuán)項目投資決策的科學(xué)性，降低投資風(fēng)險； ? 時間點(diǎn)：項目拓展后期，項目投資評審報告完成后； ? 集團(tuán)牽頭部門：戰(zhàn)略運(yùn)營部項目拓展管理小組； ? 集團(tuán)參與部門：集團(tuán)高層、財務(wù)部、專家委員會。 — 59 — 決策專家委員會能夠很好地承擔(dān)起決策支持與建議的職能 目的 使命 為集團(tuán)的各項決策提供專業(yè)意見 運(yùn)作規(guī)則 ?? 略及重大的經(jīng)營問題進(jìn)行評審 ； ?? ； 供參考，不代表決策結(jié)論。 ? 建議 ： ? 逐步建立五大報告制度。 ? 以上人員任免均由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會決定，并按照相關(guān)程序辦理。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 37 — 預(yù)算管理必須與經(jīng)營計劃結(jié)合，要求未來投資各相關(guān)職能部門和下屬公司共同參與，并遵守相關(guān)指導(dǎo)原則，按照一定的程序開展 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團(tuán)公司 100% 50% 90% 一、計劃 /預(yù)算前準(zhǔn)備 （編制計劃 /預(yù)算大綱） 二、計劃 /預(yù)算編制 三、計劃 /預(yù)算執(zhí)行 四、計劃 /預(yù)算反饋、分析和控制 10% ? 根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用多種預(yù)算編制方法 ? 未來投資財務(wù)部專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理 ? 集團(tuán)各部門自行編制本部門預(yù)算 ? 對計劃 /預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月 ? 在年中和年末對未來投資各部門、下屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核 ? 對預(yù)算編制人員的要求較高 ? 預(yù)算編制時間會因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長 ? 要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計劃 /預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行 ? 增強(qiáng)了集團(tuán)對下屬公司的控制力度 50% 50% 50% 說明 ? 合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場預(yù)測、對上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)； ? 計劃 /預(yù)算編制大綱是計劃 /預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件； ? 計劃 /預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致； ? 計劃 /預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合； ? 根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算； ? 按月 /季 /年度進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際差額分析，考核各責(zé)任主體對目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。年度經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對集團(tuán)經(jīng)營月、季、半年 /全年成果的定量和定性描述。 未來投資經(jīng)營計劃 下屬公司經(jīng)營計劃 下屬公司經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略框架 經(jīng)營計劃框架 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 26 — 未來投資應(yīng)完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，下屬公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來投資提供指導(dǎo)和成果審核 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定要明確完整戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動計劃的可實(shí)施、可監(jiān)控； ? 未來投資要突出對下屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定中要強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計劃管理、預(yù)算管理、績效管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系。 — 17 — 基于管控模式的確定，未來投資將定位于戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營中心等五大管理中心 戰(zhàn)略管理中心 資本運(yùn)營中心 價值鏈管理中心 財務(wù)監(jiān)控中心 ?集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?經(jīng)營計劃的制定與實(shí)施 ?戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 ?重大投資管理 ?債權(quán)股權(quán)融資管理 ?融資擔(dān)保管理 ?資金計劃管理 ?預(yù)算控制 ?財務(wù)分析 ?審計監(jiān)察 ?項目投資決策與策劃 ?項目策劃方案監(jiān)控 ?項目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化 核心職能 資源管理中心 ?高層人力資源開發(fā)與管理 ?信息管理與服務(wù) ?集團(tuán)品牌管理 ?公共關(guān)系管理 ? 集團(tuán)下屬公司圍繞各自主業(yè)既獨(dú)立經(jīng)營，又相互協(xié)同； ? 集團(tuán)定位于五大中心，從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展； ? 與功能定位相對應(yīng)，未來投資的職能設(shè)置重心向戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、投資管理、資本運(yùn)營等側(cè)重。 ?多項目大規(guī)模選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控，小項目小規(guī)模選擇操作管理型。Copyright 169。 ?集團(tuán)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略管控，反之選擇價值鏈管控。 — 18 — 通過相應(yīng)的管控手段對各項職能和地產(chǎn)開發(fā)價值鏈進(jìn)行管控，隨著地產(chǎn)業(yè)務(wù)的成熟，授權(quán)力度增大，逐步向戰(zhàn)略型管控、投資型管控發(fā)展 未來投資采取“戰(zhàn)略管控 +價值鏈管控” 對各業(yè)務(wù)板塊采取的職能管控手段 戰(zhàn)略管控 價值鏈管控 對地產(chǎn)開發(fā)采取的管控手段 ?戰(zhàn)略規(guī)劃管理系統(tǒng) ?經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) ?部門考核 ?預(yù)算管理系統(tǒng) ?資金管理系統(tǒng) ?財務(wù)人員管理 ?人員任免管理 ?人員考核系統(tǒng) ?投資管理系統(tǒng) ?審計管理系統(tǒng) ?信息控制系統(tǒng) ?除上述職能控制手段之外，需要加強(qiáng)前期的論證和策劃，通過專家委員會提供決策依據(jù)，總經(jīng)辦決策 ?控制審批設(shè)計方案、預(yù)算成本目標(biāo)、總體采購計劃 ?大型設(shè)備、材料審批 ?后期控制銷售計劃和銷售方案的審批 ?審批重大變更 近期 地產(chǎn)價值鏈關(guān)鍵控制點(diǎn)逐漸下放，未來投資對各業(yè)務(wù)板塊管控手段趨同，統(tǒng)一采用戰(zhàn)略型管控： 控制業(yè)務(wù)發(fā)展方向； 關(guān)鍵投資方向及回報； 提高戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)； 脫離對具體業(yè)務(wù)管理； 職能管理能力加強(qiáng)，對人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃要求提高。 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團(tuán)公司 90% 70% 一、總體戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二、戰(zhàn)略實(shí)施和分子公司戰(zhàn)略管理 基本指導(dǎo)原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定根據(jù)情況由戰(zhàn)略運(yùn)營部人員構(gòu)成，可以吸收財務(wù)部等部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與，同時可以考慮邀請下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃可以請外部中介機(jī)構(gòu)來協(xié)助完成； ? 集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部應(yīng)積極參與并協(xié)助下屬公司制定本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 業(yè)務(wù)收入計劃及舉措； ? 年度成本費(fèi)用計劃及構(gòu)成； ? 財務(wù)收支計劃及構(gòu)成； ? 人力資源計劃及舉措； ? 管理提升和制度建設(shè)計劃及舉措； ? 其它經(jīng)營計劃及舉措。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 38 — 未來投資要重點(diǎn)加強(qiáng)對預(yù)算的跟蹤分析和決算考核，保證每年的預(yù)算落到實(shí)處，特別是加強(qiáng)對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的預(yù)算、決算和考核 預(yù)算預(yù) 案編制 預(yù)算目 標(biāo)制定 預(yù)算草 案編制 下達(dá)預(yù) 算目標(biāo) 跟蹤 分析 決算與 考核 預(yù)算編 制階段 監(jiān)控 階段 決算 階段 ?自上而下與自下而上相結(jié)合 ?目標(biāo)組成 ?發(fā)展定位 ?下屬公司分解指標(biāo)與組織編制 ?集團(tuán)各職能部門審核匯總 ?根據(jù)總經(jīng)理辦公會要求進(jìn)行修改 ?各預(yù)算單位根據(jù)未來投資意見進(jìn)行修改，編制草稿 ?集團(tuán)總經(jīng)理辦公會通過年度預(yù)算 ?下達(dá)預(yù)算目標(biāo) ?定期預(yù)算分析制度包括月報、季報、年報 ?財務(wù)總監(jiān)或集團(tuán)預(yù)算管理委員會及時反饋 ?集團(tuán)總經(jīng)理辦公會通過年度決算 ?組織進(jìn)行經(jīng)營者業(yè)績評估與考核工作 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 39 — 基于未來投資現(xiàn)狀，目前全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于對資金預(yù)算的管理 費(fèi)用預(yù)算 專項預(yù)算 收入預(yù)算 成本預(yù)算 收入預(yù)算 資金回籠預(yù)算 直接人工預(yù)算 材料費(fèi)預(yù)算 管理費(fèi)用預(yù)算 財務(wù)費(fèi)用預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 ?? 投融資預(yù)算 對外投資預(yù)算 對外融資預(yù)算 未來投資年度預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算 其他直接費(fèi)預(yù)算 ?? √ 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 40 — 年度預(yù)算質(zhì)詢會議順利舉行，是預(yù)算制訂和執(zhí)行的重要保證 會議目的 對下屬公司的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保經(jīng)營目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 參加人員 總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人、下屬公司財務(wù)負(fù)責(zé)人 時間 十月底，一天到兩天 會議議程 ?總經(jīng)理介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望 ?財務(wù)總監(jiān)介紹集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解 ?財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 ?各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 ?財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表 ?總經(jīng)理宣布閉會 會議規(guī)則 ?各單位的呈報圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式 ?質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) ?質(zhì)詢對事，不針對人 ?與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán) 需提前準(zhǔn)備的材料 ?財務(wù)總監(jiān)提前 4周下達(dá)會議議程及規(guī)則和材料要求 ?財務(wù)總監(jiān)提前 34周下達(dá)集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)期望值 ?各單位提前 1周準(zhǔn)備好經(jīng)營 /預(yù)算計劃 會后后續(xù)活動 ?財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各單位計劃修改的要求和時間表 ?未來投資財務(wù)部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團(tuán)要求達(dá)成一致 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 41 — 在資金管理上，建議未來投資近期內(nèi)采取收支兩條線的管理辦法，對資金使用進(jìn)行深度管控 資金流向 資金流程 ? 控制重點(diǎn)：（ 1）關(guān)于帳戶管理、貨幣資金安全性等規(guī)定；（ 2）收入資金管理與控制；（ 3）支出資金管理與控制；（ 4）資金內(nèi)部結(jié)算與信貸管理與控制；（ 5）收支兩條線的組織保障等； ? 企業(yè)在構(gòu)建收支兩條線管理模式時，一定要注意與自己的實(shí)際相結(jié)合，以管理有效性為導(dǎo)向。 ? 考核與薪酬方案由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)，人力資源部組織實(shí)施并備案。明確規(guī)定下屬公司信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限； ? 根據(jù)未來投資內(nèi)部管理情況，近期對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要管控戰(zhàn)略管理信息、投資信息、財務(wù)信息、業(yè)務(wù)信息和人力資源信息等，對其他業(yè)務(wù)主要是對戰(zhàn)略信息、投資信息和財務(wù)信息的控制； ? 逐步完善信息控制渠道，并對所有下屬公司投資信息和戰(zhàn)略管理信息進(jìn)行控制； ? 搭建集團(tuán)的信息化平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。 人員組成 外聘的專業(yè)人員、有關(guān)職能集團(tuán)的人員、根據(jù)項目情況邀請的臨時人員 決策專家委員會是為集團(tuán)在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中的各種決策提供咨詢意見的機(jī)構(gòu)，改變目前以行政決策代替專業(yè)決策。 方案設(shè)計聽證 ? 目的：保證項目的方案設(shè)計成果在技術(shù)、市場、成本等各方面的可實(shí)施性； ? 時間點(diǎn)：項目方案設(shè)計階段結(jié)束，報建方案完成時； ? 集團(tuán)牽頭部門：戰(zhàn)略運(yùn)營部（專家團(tuán)隊）； ? 集團(tuán)參與部門：集團(tuán)高層、財務(wù)部、專家委員會。 成本管理 — 61 — 地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn)：未來投資對未來置業(yè)項目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取聽證會的方式進(jìn)行集體決策 目標(biāo)地塊研究聽證 ? 目的：提高地產(chǎn)公司項目拓展效率和集團(tuán)投資決策效率； ? 時間點(diǎn)：項目拓展前期，目標(biāo)地塊當(dāng)?shù)厥袌鲅芯客瓿珊螅? ? 集團(tuán)牽頭部門：戰(zhàn)略運(yùn)營部項目拓展管理小組； ? 集團(tuán)參與部門：集團(tuán)高層、財務(wù)部、專家委員會。要求對聽證結(jié)果進(jìn)行總結(jié)歸納； ?總經(jīng)理辦公會對專家委員會提交的聽證成果和意見最終決策。 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 51 — 在項目投資選擇過程中，應(yīng)建立集團(tuán)戰(zhàn)略指引下的選擇評價體系 ,確保新項目與戰(zhàn)略方向的一致性，提高項目投資決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性 ? 財務(wù)的動態(tài)支持程度 ? 目標(biāo)市場經(jīng)驗(yàn)積累 ? 專業(yè)人才儲備 ? 政府及政策的支持性 ? 與集團(tuán)其它項目的互補(bǔ)性 ? 實(shí)體資源的易獲得性 ? 資源的整合能力 資源匹配程度 ? 市場規(guī)模和增長 ? 競爭強(qiáng)度 ? 行業(yè)機(jī)會和威脅 ? 資源需求 ? 與集團(tuán)各項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配 ? 社會、政治、法律和環(huán)境因素 ? 獲利能力 ? 風(fēng)險程度 項目吸引力 項目選擇 可行性分析 決策 實(shí)施 戰(zhàn)略運(yùn)營部 初步選擇項目 戰(zhàn)略運(yùn)營部 組織分析 專家論證 決策層投資決策 下屬公司 下屬公司 提 出新項目 項目選擇項目 項目? 可持續(xù)發(fā)展 ? 低風(fēng)險 ? 高獲利 新項目選擇流程 定性與 定量結(jié)合 新項目評價指標(biāo)體系 新項目 選擇原則 集團(tuán)戰(zhàn)略 風(fēng)險管控 人力管控 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 52 — 建立暢通的信息傳遞渠道，確保集團(tuán)對下屬公司各項關(guān)鍵信息的及時、準(zhǔn)確掌握，并進(jìn)行有效的分析、評價和控制，是降低日常運(yùn)營風(fēng)險的有效措施 信息控制渠道 管理者定期 述職制度 財