【正文】 運(yùn)營(yíng)中心 價(jià)值鏈管理中心 財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 ?集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 ?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定與實(shí)施 ?戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整 ?重大投資管理 ?債權(quán)股權(quán)融資管理 ?融資擔(dān)保管理 ?資金計(jì)劃管理 ?預(yù)算控制 ?財(cái)務(wù)分析 ?審計(jì)監(jiān)察 ?項(xiàng)目投資決策與策劃 ?項(xiàng)目策劃方案監(jiān)控 ?項(xiàng)目的資金、預(yù)算、成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)核心流程的優(yōu)化 核心職能 資源管理中心 ?高層人力資源開發(fā)與管理 ?信息管理與服務(wù) ?集團(tuán)品牌管理 ?公共關(guān)系管理 ? 集團(tuán)下屬公司圍繞各自主業(yè)既獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，又相互協(xié)同； ? 集團(tuán)定位于五大中心，從集團(tuán)的整體利益出發(fā)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)分工協(xié)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展； ? 與功能定位相對(duì)應(yīng)，未來(lái)投資的職能設(shè)置重心向戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、資本運(yùn)營(yíng)等側(cè)重。 未來(lái)投資成為真正意義上的投資控股型集團(tuán)，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊采取投資型管控： 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理； 關(guān)注投資組合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化； 追求集團(tuán)價(jià)值最大化。 ?近期以未來(lái)長(zhǎng)郡單項(xiàng)目開發(fā)為主，兼顧松雅湖項(xiàng)目前期定位，逐步開展未來(lái)長(zhǎng)郡學(xué)校工作； ?中期發(fā)展成為多項(xiàng)目跨有限區(qū)域的地產(chǎn)企業(yè)； ?遠(yuǎn)期成為長(zhǎng)株潭知名房地產(chǎn)企業(yè)。 未來(lái)投資 審計(jì)監(jiān)察部 湖南嘉基地產(chǎn) 長(zhǎng)沙晶鑫地產(chǎn) 未來(lái)會(huì)所 康橋長(zhǎng)郡項(xiàng)目部 松雅湖項(xiàng)目部 未來(lái)長(zhǎng)郡學(xué)校 未來(lái)長(zhǎng)郡基金會(huì) 未來(lái)置業(yè) 財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目發(fā)展部 合約部 工程管理部 設(shè)計(jì)管理部 采購(gòu)部 營(yíng)銷管理部 綜合管理部 戰(zhàn)略型管控 +價(jià)值鏈型管控 操作型管控 財(cái)務(wù)部 人力資源部 行政部 副總 副總 副總 副總 其他項(xiàng)目部 戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部 — 22 — 長(zhǎng)遠(yuǎn)看，未來(lái)投資將逐漸發(fā)展成為真正意義上的多元化大型控股集團(tuán)，逐步向投資型管控模式轉(zhuǎn)變 未來(lái)，隨著各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，也相應(yīng)集團(tuán)化管理 未來(lái)教育集團(tuán) X公司 X公司 X公司 X公司 未來(lái)投資集團(tuán) X公司 X公司 X公司 X公司 X公司 未來(lái) XX集團(tuán) 未來(lái)置業(yè)集團(tuán) 未來(lái)，未來(lái)置業(yè)發(fā)展為多區(qū)域中心、多項(xiàng)目的地產(chǎn)集團(tuán) 矩陣式項(xiàng)目架構(gòu) 集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu) 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項(xiàng) 目 部 1 項(xiàng) 目 部 3 項(xiàng) 目 部 2 ? ? 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 未 來(lái) 置 業(yè) 未 來(lái) 置 業(yè)職 能 部 門行 政 部職 能 部 門財(cái) 務(wù) 部職 能 部 門人 力 資源 部職 能 部 門區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司區(qū) 域 分公 司物 業(yè) 分公 司物 流 分公 司商 業(yè) 地 產(chǎn)子 公 司工 程 部綜 合管 理 部項(xiàng) 目發(fā) 展 部設(shè) 計(jì) 部財(cái) 務(wù) 部營(yíng) 銷管 理 部預(yù) 算 部?規(guī)范治理結(jié)構(gòu) ?規(guī)范股權(quán)關(guān)系 — 23 — 導(dǎo)讀 ? 管控模式設(shè)計(jì)綜述 ? 未來(lái)公司管控模式選擇 ? 未來(lái)公司管控實(shí)施措施 ? 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊職能管控措施 ? 集團(tuán)對(duì)未來(lái)置業(yè)價(jià)值鏈管控措施 ? 未來(lái)置業(yè)對(duì)項(xiàng)目部管控措施 — 24 — 基于未來(lái)投資管控模式及定位，未來(lái)投資對(duì)房地產(chǎn)、教育產(chǎn)業(yè)等各業(yè)務(wù)板塊的職能管控措施應(yīng)集中于四方面 ?戰(zhàn)略型管控模式，其管控的重點(diǎn)體現(xiàn)在職能管理方面； ?就職能管控而言，未來(lái)投資作為戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心和資源管理中心，對(duì)下屬公司需要在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)方面進(jìn)行管控。 未來(lái)投資經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略框架 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃框架 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 26 — 未來(lái)投資應(yīng)完善從上到下制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，下屬公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，未來(lái)投資提供指導(dǎo)和成果審核 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定要明確完整戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的可實(shí)施、可監(jiān)控； ? 未來(lái)投資要突出對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃制定中要強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系。 10% 30% 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 27 — 戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，未來(lái)投資需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)外部環(huán)境和各自經(jīng)營(yíng)情況與資源能力變化，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)評(píng)估與修正 注：年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧應(yīng)于每年十月中旬進(jìn)行，其成果應(yīng)作為集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）制定的基礎(chǔ)信息之一 市場(chǎng)情況分析 本年度經(jīng)營(yíng)情況分析 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo) 進(jìn)行回顧 重新制定戰(zhàn)略規(guī)劃 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正 基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化 分管領(lǐng)導(dǎo)審核 進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程 提出修改意見 決策層審議 基本假設(shè)前提 未發(fā)生重大變化 通過(guò) 不通過(guò) 戰(zhàn)略實(shí)施 不通過(guò) 通過(guò) 過(guò)程監(jiān)控 戰(zhàn)略評(píng)估及修正流程 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 28 — 每年定期舉行集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)，以保證戰(zhàn)略方向的準(zhǔn)確性 會(huì)議目的 ?為集團(tuán)公司年度最重要的管理會(huì)議 ， 對(duì)各業(yè)務(wù)板塊未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢 ， 提出修改意見 ， 以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性 、 科學(xué)性及可行性 會(huì)議時(shí)間 ?每年 10月中旬 ， 會(huì)期 2天 參會(huì)人員 ?集團(tuán)董事會(huì)成員 、 總經(jīng)理及副總經(jīng)理 ?各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人 ?戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)人 、 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人 、 行政部人資源部負(fù)責(zé)人 會(huì)議議程 議題 時(shí)間（ h） ?集團(tuán)總經(jīng)理介紹上一年公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況及存在的問(wèn)題 1 ?董事長(zhǎng)介紹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)期望 1 ?財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)及各事業(yè)部 /業(yè)務(wù)的分解目標(biāo) ?各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人介紹業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo) 3 ?各參會(huì)人員對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)詢 ， 提出修改意見 6 ?集團(tuán)總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言 ， 明確集團(tuán)戰(zhàn)略及各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略修改意見 ， 并確定修改完成時(shí)間表 1 年度戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)的會(huì)議目的及會(huì)議議程 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 29 — 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的有效途徑，未來(lái)投資需要依據(jù)計(jì)劃制定的四項(xiàng)原則制定切實(shí)可行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 屬公司計(jì)劃和預(yù)算 業(yè)績(jī)考核和指標(biāo)修訂 1. 未來(lái)投資下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo) 司制定經(jīng)營(yíng)預(yù)算 /計(jì)劃 /質(zhì)詢 / 談判 /修正下屬公司計(jì)劃 ? 原則 的第一年目標(biāo) ， 財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)； ， 并由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格考核及質(zhì)詢保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)； 及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo) ， 以作為單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)； 詢 ， 并以解決實(shí)際問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn) ， 而不是僅僅解釋問(wèn)題 。這個(gè)合同同時(shí)被用作下屬公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及權(quán)力劃分的依據(jù)； 司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)算的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。 ? 未來(lái)投資戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的匯總、平衡 ? 未來(lái)投資財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算編制 ? 對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況跟蹤到月 ? 對(duì)未來(lái)投資各部門、下屬公司計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核 ? 計(jì)劃編制時(shí)間會(huì)因計(jì)劃內(nèi)容和難度增加而延長(zhǎng) ? 要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將計(jì)劃流程徹底貫徹執(zhí)行 ? 增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制力度 50% 50% 50% 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 31 — 未來(lái)投資集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要全面包含以下四部分內(nèi)容，確保發(fā)揮實(shí)效 ? 經(jīng)濟(jì)、政策、行業(yè)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及其變化預(yù)測(cè)，重點(diǎn)在于分析預(yù)測(cè)變化對(duì)未來(lái)投資各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響； ? 年度自身資源狀況分析和主營(yíng)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素分析，主要針對(duì)業(yè)務(wù)所需關(guān)鍵成功因素對(duì)自身進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)應(yīng)該完整、具體，包括對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)月、季、半年 /全年成果的定量和定性描述。 ? 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； ? 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； ? 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； ? 人才與組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； ? 信用風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策； ? 需要未來(lái)投資提供的支持和幫助； ? 需要其他資源提供的支持和幫助。 目的： ? 召集未來(lái)投資相關(guān)部門及下屬公司共同總結(jié)和回顧目前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施； ? 領(lǐng)導(dǎo)層聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)的指導(dǎo)； ? 加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作，及早發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的問(wèn)題并及時(shí)解決。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 33 — 要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的計(jì)劃管理，在未來(lái)置業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、實(shí)施監(jiān)控和調(diào)整過(guò)程中，關(guān)注其項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、進(jìn)度計(jì)劃完成情況 ? 未來(lái)投資作為集團(tuán)總部，面向房地產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、基金會(huì)等各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行總體計(jì)劃管理，同時(shí)，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人對(duì)其所屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃負(fù)責(zé)； ? 由于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)具有總體計(jì)劃性強(qiáng)、項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，集團(tuán)不僅要對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目的投資可行性進(jìn)行審議、對(duì)項(xiàng)目的品牌宣傳方案進(jìn)行審議等，還要掌握地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃完成情況； ? 中長(zhǎng)期來(lái)看，根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展思路和未來(lái)置業(yè)的發(fā)展壯大情況，集團(tuán)可以考慮是逐步弱化涉及細(xì)節(jié)控制，重點(diǎn)控制對(duì)未來(lái)置業(yè)的整體計(jì)劃管理。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 — 37 — 預(yù)算管理必須與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合，要求未來(lái)投資各相關(guān)職能部門和下屬公司共同參與，并遵守相關(guān)指導(dǎo)原則，按照一定的程序開展 關(guān)鍵步驟 下屬公司 集團(tuán)公司 100% 50% 90% 一、計(jì)劃 /預(yù)算前準(zhǔn)備 （編制計(jì)劃 /預(yù)算大綱） 二、計(jì)劃 /預(yù)算編制 三、計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行 四、計(jì)劃 /預(yù)算反饋、分析和控制 10% ? 根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用多種預(yù)算編制方法 ? 未來(lái)投資財(cái)務(wù)部專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理 ? 集團(tuán)各部門自行編制本部門預(yù)算 ? 對(duì)計(jì)劃 /預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月 ? 在年中和年末對(duì)未來(lái)投資各部門、下屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核 ? 對(duì)預(yù)算編制人員的要求較高 ? 預(yù)算編制時(shí)間會(huì)因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長(zhǎng) ? 要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計(jì)劃 /預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行 ? 增強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)下屬公司的控制力度 50% 50% 50% 說(shuō)明 ? 合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、對(duì)上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對(duì)現(xiàn)有資源配置的估計(jì)，并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù)； ? 計(jì)劃 /預(yù)算編制大綱是計(jì)劃 /預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件； ? 計(jì)劃 /預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致； ? 計(jì)劃 /預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合； ? 根據(jù)市場(chǎng)變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算； ? 按月 /季 /年度進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際差額分析，考核各責(zé)任主體對(duì)目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。比如、把資金從收入戶向支出戶劃撥就有三種方式可以選擇：一是總公司統(tǒng)一劃撥，便于集中控制；二是經(jīng)營(yíng)單位就地劃撥，便于靈活控制；三是經(jīng)營(yíng)單位的上一級(jí)單位劃撥、便于平衡控制。 ? 企業(yè)“收支兩條線”要求各部門或分支機(jī)構(gòu)在內(nèi)部銀行或當(dāng)?shù)劂y行設(shè)立兩個(gè)帳戶（收入戶和支出戶），并規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須進(jìn)入收入戶（外地分支機(jī)構(gòu)的收入戶資金還必須及時(shí)、足額地回籠到總部），收入戶資金由企業(yè)資金管理部門（內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)結(jié)算中心）統(tǒng)一管理，而所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥而來(lái)，嚴(yán)禁現(xiàn)金坐支。 未來(lái)投資委派財(cái)務(wù)人員管理 ? 委派到下屬公司的財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系與工資、福利待遇發(fā)放等均體現(xiàn)在集團(tuán)層面，保持相對(duì)獨(dú)立； ? 被委派財(cái)務(wù)人員系集團(tuán)層面財(cái)務(wù)部門的編制人員，參與下屬公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行未來(lái)投資財(cái)務(wù)制度，并接受未來(lái)投資和委派機(jī)構(gòu)的考評(píng)； ? 被委派財(cái)務(wù)人員與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利，具有財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)，須 定期向未來(lái)投資報(bào)告所在單位財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng)等。 ? 以上人員任免均由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)決定，并按照相關(guān)程序辦理。 風(fēng)險(xiǎn)管控 人力管控 財(cái)務(wù)管