【正文】 的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。 所以說控制的核心是集權(quán)分權(quán)程度的確定。 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 17頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 人事控制 ? 公平的選拔機(jī)制 – 經(jīng)營班子的產(chǎn)生應(yīng)建立在公平選拔、評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該在內(nèi)外部引入競爭機(jī)制 ? 有效的監(jiān)督機(jī)制 – 對經(jīng)營班子的考核，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)單元的定位制訂全面的考核指標(biāo)，從多個(gè)方面對其進(jìn)行評(píng)價(jià) ? 靈活的激勵(lì)機(jī)制 – 針對項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，采取靈活多樣的激勵(lì)方式，包括績效考核掛鉤、利潤分配、股權(quán)激勵(lì)等。例如，子公司負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)盈虧平衡獲得基本薪金，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤獲得績效獎(jiǎng)金，超額實(shí)現(xiàn)利潤參與利潤分配 ? 人事管理 – 控股企業(yè)的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)直接管理，人事檔案在集團(tuán)，與集團(tuán)簽訂勞動(dòng)合同 ? 工作輪換 – 對房地產(chǎn)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員實(shí)行項(xiàng)目任期制，對其他企業(yè)的財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期制，一般 1～ 3年； ? 激勵(lì)方式 – 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)制定，工資和福利待遇由集團(tuán)進(jìn)行發(fā)放。 – 財(cái)務(wù)人員的績效考核由集團(tuán)＋董事會(huì)＋所在公司共同完成 ? 監(jiān)督約束 – 對財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期審計(jì)和離任審計(jì) 選擇經(jīng)營者權(quán) 對財(cái)務(wù)人員的管理 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 18頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 人事任免權(quán)責(zé)說明表 職位 提名 審核 審批 總裁 薪酬考核委員會(huì)成員 薪酬考核委員會(huì) 董事長 執(zhí)行總裁、副總裁、 執(zhí)行總裁助理、總監(jiān) 薪酬考核委員會(huì)成員 薪酬考核委員會(huì) 董事長 集團(tuán)部門經(jīng)理 主管副總裁 薪酬考核委員會(huì) 總裁或執(zhí)行總裁 集團(tuán)公司一般員工 － 集團(tuán)人力資源部 主管副總裁 或部門經(jīng)理 下屬公司總經(jīng)理 總裁 薪酬考核委員會(huì) 董事長 下屬公司副總經(jīng)理 下屬公司總經(jīng)理 總裁 總裁 下屬公司部門經(jīng)理 下屬公司副總經(jīng)理 投資管理部 下屬公司總經(jīng)理 下屬公司一般員工 － － 下屬公司總經(jīng)理 保密文件、版權(quán)所有 第 19頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 信息控制 ? 目的 – 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表；生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)。 ? 手段 – 建立子公司 CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 – 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 – 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)、離任、項(xiàng)目審計(jì)及非定期審計(jì) – 財(cái)務(wù)人員集中辦公。財(cái)務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財(cái)務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會(huì)計(jì)科和財(cái)務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財(cái)務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時(shí)地掌握集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)狀況。 – 利用 IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級(jí)管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級(jí)的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。 保密文件、版權(quán)所有 第 20頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 考核控制 ? 考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng) – 效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo) – 增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長 – 服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費(fèi)用 ? 對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報(bào)利潤。 保密文件、版權(quán)所有 第 21頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 財(cái)務(wù)控制 ? 財(cái)務(wù)人員的控制 ? 財(cái)務(wù)信息的控制 ? 財(cái)務(wù)資源的控制 – 預(yù)算管理 – 投資管理 – 資金管理 – 資產(chǎn)管理 – 重大購銷合同管理 – 利潤分配方案制訂 保密文件、版權(quán)所有 第 22頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分 序 號(hào) 管理層級(jí) 事項(xiàng)列表 董事長 總裁 財(cái)管中心 投資 發(fā)展部 下屬公司 1 年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算 參與 參與 2 投資 項(xiàng)目 萬元以下 建議 萬元以上 建議 建議 3 資 金 支 出 控 制 預(yù)算內(nèi) (__ _萬元以下 ) － － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算內(nèi) (____萬元以上 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以下 ) － 審核、執(zhí)行 － 預(yù)算外 (____萬元以上 ) 審核、執(zhí)行 － 建議權(quán)： 對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力 提案權(quán)： 提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)： 對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)： 批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)： 組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)： 對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力 ? 以現(xiàn)金流控制為例 – 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 – 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 – 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 – 重大資本性支出和費(fèi)用支出項(xiàng)目的監(jiān)控 保密文件、版權(quán)所有 第 23頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 資金支出的審核、審批權(quán)限 工作事項(xiàng) 申請部門經(jīng)理 主管副總裁 董事長（總裁） 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 固定資產(chǎn)購置 － 審批 5000元以下 審批 5000元以上 審核 5000元以下 審核 5000元以上 采購支出 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 宣傳廣告費(fèi)用 － 審批 10000元以下 審批 10000元以上 審核 10000元以下 審核 10000元以上 一般辦公費(fèi)用 審核 500元以下 審批 500元以下 審批 500元以上 審核 500元以下 審核 500元以上 業(yè)務(wù)招待費(fèi)用 － 審批 1500元以下 審批 1500元以上 審核 1500元以下 審核 1500元以上 利息支出 － － 審批 10萬以上 審批 5萬－ 10萬 審批 10萬以上 保密文件、版權(quán)所有 第 24頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 ? 控制要點(diǎn) – 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財(cái)務(wù)政策制訂權(quán)等 – 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 – 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績 – 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 – 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動(dòng)力及靈活性 全資子公司或絕對控股子公司管控 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 25頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 相對控股子公司管控 ? 存在問題 – 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時(shí)，容易造成董事會(huì)議而不訣，貽誤時(shí)機(jī) – 公司內(nèi)部管理層任用上會(huì)考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率 – 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn) – 由于子公司董事會(huì)的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) – 對子公司的審計(jì)職能不能正常有效的實(shí)施 ? 控制要點(diǎn) – 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時(shí)掌握經(jīng)營情況 – 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)經(jīng)營者的業(yè)績 – 爭取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 保密文件、版權(quán)所有 第 26頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 參股公司管控 ? 存在問題 – 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動(dòng) ? 控制要點(diǎn) – 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時(shí)掌握經(jīng)營情況 – 集團(tuán)對子公司建立以投資收益率為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)投資的效果 – 年度分紅時(shí)，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時(shí)分紅套現(xiàn) – 定期索要財(cái)務(wù)報(bào)表并進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)提出改進(jìn)建議 – 爭取財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) – 一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資 保密文件、版權(quán)所有 第 27頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 對處于不同成長期的子公司的控制 培育期 成長期 成熟期 衰退期 考核重點(diǎn) 集分權(quán)度 市場增長率 集權(quán) 市場增長及利潤 集權(quán) 利潤 分權(quán) 利潤及資本保值 分權(quán) 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 28頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán) 投資權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 經(jīng)營計(jì)劃權(quán) 文化、品牌管理權(quán) 集團(tuán)公司 ? 總公司組織制定總戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 ? 戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與目標(biāo)調(diào)整 ? 重大投資決策均由總公司行使預(yù)算審查和審批權(quán) ? 總公司組織項(xiàng)目的前期調(diào)研、論證、審核 ?審核、審批下屬公司年度經(jīng)營計(jì)劃 ? 對關(guān)鍵績效指標(biāo)，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對下屬公司高管的考核范圍 ? 統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 下屬公司 ? 下屬公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解并組織實(shí)施 ? 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 ? 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著較完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) ? 項(xiàng)目公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 ? 下屬公司具有組織編寫經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)初稿的權(quán)力，并與總部溝通協(xié)商 ? 組織落實(shí)企業(yè)文化宣貫，并做到因地因時(shí)因人制宜 ? 對于企業(yè)文化和品牌建設(shè)有建議權(quán) 1 2 3 4 5 保密文件、版權(quán)所有 第 29頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)） 人事權(quán) 預(yù)算權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) 融資權(quán) 集團(tuán)公司 ? 通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核 ? 對下屬公司正副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有任免權(quán) ? 對下屬公司的人員配置及工資從總量上進(jìn)行管理 ? 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施 ? 總部具有對下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的審核和審批權(quán) ? 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) ? 對下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行總部委派制 ? 對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行任期輪換制，其績效考核由總部和所在公司共同完成 ?財(cái)務(wù)部、審計(jì)法務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ? 重大融資決策由總公司審批 ? 可由總公司對下屬公司進(jìn)行融資擔(dān)保 ? 由總部財(cái)務(wù)融資部進(jìn)行融資 下屬公司 ? 對于中層以下人員下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 ? 總經(jīng)理對于其他高管有向總部推薦權(quán)和建議解聘 ? 下屬公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別的權(quán)力 ? 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予下屬公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有較大自主權(quán) ? 每月向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書 ? 配合總公司的預(yù)算和審計(jì)制度 ? 下屬公司具有項(xiàng)目融資建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 保密文件、版權(quán)所有 第 30頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 目錄 一． 集團(tuán)總部及下屬公司的定位 二． 核心業(yè)務(wù)管控模式 三． 非核心業(yè)務(wù)管控模式 四． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 五． 部門職責(zé) 六． 定崗定編 七． 關(guān)鍵管理流程 保密文件、版權(quán)所有 第 31頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計(jì)分析 第二階段組織設(shè)計(jì)分析 第三階段組織設(shè)計(jì)分析 保密文件、版權(quán)所有 第 32頁 集團(tuán)組織構(gòu)架與管控模式報(bào)告 組織設(shè)計(jì) 需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責(zé)任 、權(quán)力和激勵(lì)都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則