【正文】 資源管理中心核心職能：? 關(guān)鍵崗位人力資源管理；? 供應(yīng)商體系規(guī)劃；? 信息系統(tǒng)規(guī)劃；? 客戶關(guān)系管理；? 品牌管理。 能力 組織發(fā)展階段 快速成長期。項目經(jīng)理只負責(zé)項目現(xiàn)場工程和計劃管理，易于項目情況的掌握。工程管理部下設(shè)二級部：成本管理部、采購管理部 ?財務(wù)管理中心 與資金管理中心合并 ， 更名為財務(wù)與資金管理部。 總部負責(zé)集中采購與確定重要供方 總部負責(zé)集中采購 放權(quán) 部分管理 審核 負責(zé) 16 房地產(chǎn)管控三段論 — 住宅房地產(chǎn)開發(fā) 利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 項目 策劃 建筑 設(shè)計 采購 管理 工程 管理 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 土地 獲取 投資 策劃 ?越靠近價值鏈 前端 ，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） ? 越靠近價值鏈 后端 ，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） ?價值鏈 中端 是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 1 3 2 關(guān)注指標－ A C R 關(guān)注指標－ Q C T 關(guān)注指標 Q T （ A數(shù)量， Q質(zhì)量， C成本， T時效， R風(fēng)險） 17 三種常見的項目管理模式 項目公司 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目由各部門按照職能展開完成，工程部門負責(zé)現(xiàn)場施工 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ?對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 ?客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 ?公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 ?公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 ?項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 ?項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 ?跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化大的多項目管理 ?前期的客戶定位非常準確 ?更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 ?職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，容易發(fā)揮專業(yè)化作用 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意 18 針對行業(yè)內(nèi)較多采用的矩陣型，又可以按職能強弱分為三種矩陣式管理模式 類 型 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 ?下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 ?通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 ?項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 ? ?員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 ?多項目良好的團隊意識 ?項目經(jīng)理能力較弱，而職能部門專業(yè)性較強 ?項目數(shù)量較多，需要人才共享 ?公司有專業(yè)技能提升要求 ?項目部成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 ?少項目 ?項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強 缺點 ?對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 ?提高運作效率 類型 弱矩陣（強職能） 平衡矩陣 職責(zé)分工 策劃設(shè)計工程銷售項目部優(yōu)點 不利于發(fā)揮項目經(jīng)理積極性 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件 強矩陣（弱職能） ?專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 ?不利于管理模式規(guī)范化、標準化與成本控制 項目部 缺點 ?發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ?降低了對項目經(jīng)理素質(zhì)要求 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設(shè)計 工程 項目部 設(shè)計工程 設(shè)計 策劃 設(shè)計 銷售設(shè)計 工程 銷售 項目部 項目部 策劃 設(shè)計工程銷售項目部項目部項目部 19 20 初創(chuàng)階段 強調(diào)專業(yè)化管理和資源 集約管理的集權(quán)階段 適應(yīng)管理幅度和競爭區(qū)城，強調(diào)多利潤中心的授權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過渡到“總部 +區(qū)域中心 +城市公司”的三級管理模式 “總部”與“項目”不分或者松散型的“總部 +項目公司”模式 集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主 價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心 總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 項目公司 /項目部 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 城市公司 / 項目公司 項目部 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項目公司 項目公司 項目公司 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 成熟公司 項目公司 項目公司 逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 區(qū)域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 區(qū)域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 公司 項 目 項 目 項 目 總部 項 目 公 司 項 目 公 司 項 目 公 司 或 房地產(chǎn)企業(yè)管理架構(gòu)的演變 20 管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面 三大因素六個方面 管控模式選擇建議 戰(zhàn)略 總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略： 多元化 /專業(yè)化 穩(wěn)健成長 /快速規(guī)?；l(fā)展 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。 ：配合專業(yè)的任務(wù) 。 管理 支持 11 什么是組織管控？ 管控什么？ 績效 (performance) — 績效管理體系 流程 (process) — 流程管理體系 人 (people) — 權(quán)責(zé)體系 三要素： 3P 12 說明及圖例： 一 、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設(shè)計管理、工程施工管理、銷售管理和入伙管理?？偛窟m當(dāng)放權(quán)。 能力 組織發(fā)展階段： 成熟期 /成長期 /創(chuàng)業(yè)期 發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當(dāng)分權(quán)，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。 ? 在各專業(yè)工作環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主。 34 35 房地產(chǎn)企業(yè)組織管控常用的四種方式 1. 直接操作并決策（如：項目論證、定位策劃、部分設(shè)計、戰(zhàn)略采購） 2. 過程關(guān)鍵點決策（如：設(shè)計評審、營銷價格評審） 3. 監(jiān)控 — 主動監(jiān)控和預(yù)警（如：動態(tài)成本、客戶關(guān)系） — 通過獲得信息進行監(jiān)控（如：進度、質(zhì)量、成本信息的上報備案） — 事后的審核監(jiān)控（如：工程審計、財務(wù)審計、制度流程審核） 4. 支持服務(wù) 36 基于價值鏈匹配原則的管控方式 投資 策劃 土地 獲取 項目 策劃 建筑 設(shè)計 采購 管理 工程 管理 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 產(chǎn)品實現(xiàn)過程 強管控段：風(fēng)險和收益 決策 技術(shù)支持 中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡 監(jiān)控段 技術(shù)支持 支持服務(wù) 管控方式 1）直接操作并決策 2）過程關(guān)鍵點決策 1）直接操作或者參與 2）過程關(guān)鍵點決策 3）主動監(jiān)控和預(yù)警 4）通過獲得信息進行監(jiān)控 5）事后的審核監(jiān)控 4）通過獲得信息進行監(jiān)控 5）事后的審核監(jiān)控 萬科 /中海 /龍湖的主要管控決策點矩陣 37 關(guān)鍵評審點 關(guān)鍵審批點 直接操作點 支持服務(wù)點 關(guān)鍵考核點 （萬科） （萬科 /中海 /龍湖） 項目 論證 項目 策劃 建筑 設(shè)計 招標 管理 工程 管理 銷售 管理 客戶 服務(wù) 物業(yè) 管理 策劃、項目運營 目標評審（萬科） 策劃、項目運營 目標評審（萬科） /方案 設(shè)計評審（萬科 /中海 /龍湖 ) 里程碑節(jié)點審批 （萬科 /中海 / 龍湖） （萬科 /中海 /龍湖 ) 戰(zhàn)略采購 （萬科 /中海 ) 設(shè)計工作 （萬科） （萬科 /中海 /龍湖） 例行檢查 （萬科 /中海） 風(fēng)險檢查 （萬科 /龍湖） （含價格） （中海 /龍湖） 及標準化研究 （萬科 /龍湖） 、 成本科目統(tǒng)一 （萬科 /中海） 合同管理 （萬科 /中海） 標準研究 （萬科 /中海 /龍湖） 標準 （萬科 /龍